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‘‘ Tout doit commencer par une définition claire de sa promesse commerciale ’’
Patrick TEISSIER, TGW Logistics

Patrick TEISSIER, Directeur Commercial de TGW France.

Entretien réalisé le mardi 20 février 2024 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « Quelle automatisation pour mon entrepôt ? »

Comment ont évolué les systèmes d’automatisation ?

Le développement de l’automatisation de l’entrepôt peut logiquement être vu en miroir de l’évolution des missions de celui-ci.

De 1950 au début des années 1990, son rôle est demeuré essentiellement inchangé. L’optimisation des coûts de fabrication étant favorisée, l’objectif principal assigné à la logistique était de stocker les articles issus d'une production en série. Des systèmes de stockage de masse tels que les armoires Kardex ou les transstockeurs ont été déployés à ces fins.
À cette époque, l'optimisation de la préparation des commandes n'était pas encore une priorité. La tâche était relativement simple puisqu’il s’agissait avant tout de livrer en gros des entreprises ou des magasins.

Dans certains secteurs, les entrepôts ont néanmoins commencé à être impactés par l’adoption du modèle de production juste à temps.  Ce système exigeait des fournisseurs qu'ils livrent les pièces directement aux lignes de fabrication, réduisant ainsi le besoin de stockage intermédiaire. Initialement mis en œuvre dans l'automobile, le modèle s'est progressivement généralisé à d'autres secteurs industriels à la fin du siècle dernier. Cette évolution a nécessité une optimisation poussée des processus d’approvisionnement et a conféré aux entrepôts un rôle d'amortisseur entre la chaîne de fabrication et le client.

Mais c’est à la fin des années 1990 que deux facteurs sont véritablement venus changer la donne.

D’abord, les Anglo-Saxons, guidés par une approche principalement financière et les Néerlandais, adoptant une perspective davantage axée sur le commerce et le cycle d'achat-revente, ont été pionniers dans l’analyse et la rationalisation des dépenses logistiques. Cette réflexion a mis en lumière les conséquences financières significatives du surstockage, telles que l'immobilisation de capitaux, le risque de péremption des produits, les coûts liés à l'utilisation de l'espace d'entreposage, ainsi que divers impacts opérationnels. Cette prise de conscience a marqué une étape importante dans la transformation des stratégies de gestion des stocks.

Ensuite, c’est le profil même des commandes qui a évolué :

• Dans un premier temps, les systèmes intralogistiques ont été confrontés à la nécessité d'adapter leurs processus pour gérer des commandes de détail, notamment chez les fournituristes de bureau. Les acteurs du secteur ont réalisé que la rapidité de livraison constituait un avantage concurrentiel déterminant. Cela les a amenés à optimiser le traitement de commandes de taille moyenne, comportant environ 2 à 5 articles par ligne.
• Cette évolution a constitué une sorte de prélude à la transformation majeure qu'ont ensuite vécue les entreprises avec l'avènement du e-commerce. La structure des commandes s’en est trouvée radicalement modifiée, passant de grandes quantités réparties entre peu de lignes à des ordres ne contenant plus qu'un ou deux produits. Les entreprises ont dû s'adapter à une nouvelle réalité commerciale : au lieu de faire l'essentiel de leur chiffre d'affaires avec une quantité restreinte de clients, elles se sont retrouvées à devoir distribuer la même quantité de marchandises à des milliers, voire des millions de destinataires. Cette mutation a représenté un bouleversement total pour les logisticiens. Il est devenu indispensable de monter en gamme l’informatique des entrepôts pour pouvoir aller au-delà de la simple localisation des articles. Cela a correspondu à l’essor des WMS, solutions en mesure d’optimiser la gestion des stocks et la préparation des commandes.
  Les impacts sur les équipes ont également été considérables. Celles-ci ont dû en quelque sorte se réinventer en prenant en charge des sujets tels que l'informatisation, l'automatisation, l'optimisation foncière, la compréhension réglementaire liée aux permis de construire, etc. Cela s’est logiquement traduit par l’arrivée de nouveaux profils de type ingénieurs et par l’évolution de l’image des logisticiens, au-delà de la généralisation de l’appellation Supply Chain.

Aujourd’hui, nous entrons dans l’ère de la préparation de l’ultra détail et de la verticalisation du stockage.
Les Suisses et les Japonais ont été des pionniers dans ce domaine depuis plusieurs années déjà. Face au coût élevé des terrains, ils ont initié une verticalisation non seulement du stockage, mais également de la préparation des commandes, en mettant en place des systèmes de goods-to-man utilisant des navettes.

Quelles sont les dernières tendances en matière d’automatisation ?

On bascule désormais dans deux grands domaines absolument révolutionnaires, qui sont d'une part la robotisation et d’autre part la numérisation.

Ces derniers mois, quasiment 90% des projets sur lesquels nous avons travaillé ont impliqué l’utilisation de robots AMR. Ils viennent en général en complément de systèmes de stockage grande hauteur, mais permettent de s’affranchir d’une partie des barrières physiques, par exemple en se substituant aux convoyeurs.
D’autres types de robots existent pour de la préparation unitaire, pour du prélèvement de couches de produits, etc. De plus en plus, les manutentionnaires sont libérés des tâches pénibles sans réelle valeur ajoutée, en particulier dans des environnements d’entrepôt difficiles. Je pense par exemple aux plateformes à température dirigée dans lesquels la lumière du jour est exclue.

La numérisation avec l’avènement du Big Data a également modifié l'équation. Il ne s’agit pas de récolter des informations sur les personnes comme peuvent le faire les GAFA, mais de comprendre à travers les données, ce qui se déroule en temps réel et d’être en mesure d’anticiper les événements futurs.
Avant l’avènement de cette numérisation, il était impossible d’analyser précisément ce qui se passait au sein des installations, qui pouvaient alors s’apparenter à des boites noires.

Pour l’anecdote, j'avais un client confronté à l'absence d'outils de traitement des données informatiques, qui en était réduit à surveiller ses équipements par l'écoute. Il utilisait le son du rythme de l'ascenseur comme indicateur. Une baisse dans ce rythme était pour lui le signe annonciateur d'un problème. Cette anecdote illustre parfaitement la transition de l'ère de la mécanisation vers celle de l'automatisation. Cette nouvelle phase s'appuie sur des outils informatiques avancés, y compris des systèmes d'émulation et des modèles prédictifs, qui permettent une compréhension approfondie des processus au sein d'un environnement de test dynamique, enrichi par l'analyse des données.

À quelles typologies d’entreprise l’automatisation est-elle destinée ?

Toutes les sociétés sont aujourd'hui concernées puisque des nouveaux systèmes très légers permettent dorénavant d'engranger des gains de productivité très rapidement. 

Je trouve qu'il pourrait d’ailleurs être bénéfique de changer d’approche. Plutôt que de se demander si l'automatisation convient à son activité, une entreprise peut se questionner sur sa capacité à atteindre ses objectifs de croissance sans s’équiper.

C’est la démarche qu’a adoptée un de nos clients, start-up dans la distribution alimentaire à domicile ou en Click-and-Collect, soutenue par des banques anglo-saxonnes. Quand ses dirigeants nous ont contactés, son effectif était de 250 personnes. Ils souhaitaient s’équiper d’un outil de préparation automatisée dont le coût était de plusieurs dizaines de millions d’euros. Si l’investissement pouvait à première vue paraitre surdimensionné, ils nous ont indiqué que sans automatisation ils ne seraient pas en mesure d’atteindre leur point mort et par là même dégager les capacités de financement nécessaires.

Quelle démarche appliquer pour s’assurer de retenir la bonne solution ?

Tout commence par une définition claire de sa promesse commerciale. Un fabriquant d’eau minérale et un distributeur aspirant à offrir une livraison dans l'heure pour n'importe quel produit et en tout point du globe n’auront pas les mêmes attentes en termes d’automatisation pour honorer leurs engagements.

Ensuite, nombre d’entreprises ne disposant pas de culture industrielle, elles ont intérêt à se faire épauler par des experts. Cela leur permettra de réellement appréhender la dimension financière et temporelle de tels projets. Des cabinets de conseil comme Mews Partners, Wavestone ou Diagma, maitrisent parfaitement ces sujets et se sont organisés pour pouvoir accompagner efficacement leurs clients. Ils vont procéder à une pré-analyse afin de structurer la réflexion industrielle en lien avec les objectifs commerciaux  de l’entreprise.
Ce processus de maturation est essentiel pour clarifier les objectifs et les exigences de projets dont le coût peut atteindre plusieurs dizaines de millions d’euros. La prestation payée au cabinet sera vite rentabilisée. Il peut même arriver que l’étude du conseil externe fasse réaliser à l’entreprise que l’automatisation n’est pas la solution adaptée à sa problématique. C’est alors beaucoup d’argent et d’énergies qui auront pu être économisés.

Une fois ce travail de dimensionnement effectué, l’entreprise dispose d'un budget défini pour un type d'équipement, ainsi qu'une vision claire de la direction à emprunter. Elle peut alors entamer le processus d'appel d'offres en ayant déjà une idée assez précise de ses besoins. Cela lui permet de procéder à une présélection parmi les nombreux acteurs intralogistiques.

Il est alors important de ne pas négliger le volet culture d'entreprise, car il y a une dimension humaine essentielle dans ce processus. Une société peut, par exemple, préférer travailler avec des fournisseurs locaux qui partagent ses valeurs régionales ou son mode de fonctionnement. Il est crucial de comprendre que la compatibilité culturelle et méthodologique entre les partenaires est fondamentale pour le succès du projet.

Enfin, une fois les échanges avec les acteurs engagés, il convient d'examiner les aspects techniques, mécaniques et informatiques de la solution envisagée, en trouvant un équilibre entre ses besoins et les propositions reçues. Il est important de rester ouvert aux suggestions et aux idées novatrices des fournisseurs, ce qui peut parfois conduire à des ajustements de son plan initial.

À quels pièges l’entreprise peut-elle être confrontée ?

Dans tout projet d'industrialisation, quelle que soit son ampleur, qu'il s'agisse d'un million ou de deux cents millions d'euros, un problème récurrent se pose : celui de la qualité des données.

La data est la pierre angulaire de tout programme d'automatisation. Trop souvent, les entreprises se lancent sans disposer des informations adéquates ou avec une vision fragmentée de celles-ci. Un exemple concret est la nécessité d'avoir les dimensions précises des articles pour automatiser la préparation des commandes. Malheureusement, il arrive fréquemment que ces informations ne soient pas correctes. Il est alors de notre devoir de recommander à nos clients de fiabiliser ces données ou de travailler sur des hypothèses plus solides avant de réellement lancer le projet.

Une large part des échecs de site automatisé est liée à la confusion par l’entreprise entre son besoin opérationnel (besoin réel du client sur une journée) et la capacité horaire du système automatisé proposé et la puissance mécanique dudit système.
La règle basique est : flux système auto opérationnel/réel < Flux système auto < capacité système mécanique. Déroger à cette règle est une garantie d’échec.

Rien n'est plus préjudiciable qu'un système automatisé basé sur des données de base incorrectes. Non seulement le retour sur investissement sera compromis, mais cela entraînera également des répercussions sur la capacité de l'entreprise à tenir ses engagements commerciaux. C'est une formule mortelle pour un système qui, bien qu’il soit mécaniquement fonctionnel, ne répondra pas aux besoins réels de l'organisation.

L’autre défi réside dans l'aspect psychologique. Pour réussir un projet d’automatisation, il est essentiel d'avoir la volonté et l'enthousiasme nécessaires. Il y a quelque chose d'un peu ésotérique là-dedans, il faut y croire et avoir envie d’y croire.

La collaboration avec notre client peut en quelque sorte s’apparenter à un mariage. Sans un engagement total de la part des équipes des deux côtés, la relation restera sur une dimension acheteur-fournisseur vouée à l'échec.
Cette volonté collective est essentielle et la réussite du projet dépendra de la qualité du partenariat. C'est une aventure humaine extraordinaire permettant de tisser des liens très solides lorsque le projet répond aux attentes et provoquant de fortes tensions en cas de dysfonctionnement.

Cette dynamique humaine, cette conviction collective dans la justesse des choix opérés, constitue un facteur clé de succès.

En résumé, avec une bonne compréhension des données, une vision claire de la promesse commerciale, un plan temporel défini, le partenaire adéquat et une volonté inébranlable d'aller de l'avant, le projet sera lancé sur de bons rails.

Quels retours sur investissement attendre de l'automatisation ?

Commercialement et politiquement, les fournisseurs et le responsable du projet peuvent être tentés d’envisager des délais inférieurs à 3 ans, mais d’expérience, de tels retours sur investissement sont irréalistes.

Le ROI peut généralement se faire sur une période de 3 à 7 ans, avec une moyenne autour de 5 à 6 ans.

À noter toutefois que les entreprises qui ont pris du retard dans l'automatisation bénéficieront de retours sur investissement plus rapides.

Bien qu’il soit indispensable pour justifier un tel investissement, le payback ne constitue pas nécessairement le principal déclencheur. L'automatisation ou la rationalisation de l'intralogistique trouve son origine dans l'obligation de répondre à une promesse commerciale spécifique.

La rareté de la main-d’œuvre constitue également une autre motivation forte. L'objectif premier est d'alimenter les magasins ou de distribuer les produits, ce qui peut être entravé par le manque de personnel disponible, surtout dans des environnements difficiles. Bien que le retour sur investissement puisse sembler long, il est parfois nécessaire de procéder à l'automatisation pour assurer la pérennité même de l'entreprise.

Dans de nombreux cas, l'intérêt économique découle en fait d'un équilibre entre le coût du foncier du bâtiment et la solution automatisée. Cela implique de prendre en compte des facteurs tels que l'emplacement géographique, les caractéristiques de l'entrepôt et le niveau d'automatisation approprié, afin d'obtenir un retour sur investissement satisfaisant.

Pouvez-vous présenter TGW ?

Nous sommes un groupe autrichien comptant près de 4 000 collaborateurs et générant un chiffre d'affaires d'un milliard d'euros environ, exclusivement dans le domaine de l'intralogistique. Notre organisation est structurée en pôles géographiques : Europe Centrale, Europe du Nord, Europe du Sud, Chine et Amérique.

Dans la région Europe du Sud, notre effectif compte 300 personnes, dont 170 en France.

La culture de TGW est profondément ancrée dans l'expertise mécanique, caractéristique culturelle des entreprises germaniques. Au fil des vingt dernières années, nous avons évolué vers des solutions intégrées, combinant la mécanique, l'automatisation et les systèmes d'information.

Parmi nos références Françaises, nous comptons Decathlon, Leroy Merlin, Intersport, Amer Sports, Sarenza, Bricomarché, etc.

Quel est votre positionnement au regard de l’automatisation ?

Nous sommes spécialisés dans des systèmes de très forte intensité de flux avec des projets généralement compris entre 10 et 100 millions d'euros, avec un poids moyen autour de 25 - 30 millions d'euros.

Dans notre région, nous traitons en moyenne environ 2 à 3 commandes par an.

Parallèlement, nous sommes fortement impliqués dans la fourniture de matériel à des intégrateurs se positionnant sur des projets de plus petite envergure. Ceux-ci acquièrent environ 30% de notre production.

En charge du développement commercial de la filiale en France chez TGW Logistics, mon équipe se compose d'ingénieurs passionnés par le défi de résoudre des problèmes complexes. Notre domaine d'expertise se situe dans l'analyse et l'optimisation de la logistique, souvent mal comprise par nos clients. Pour ce faire, nous exploitons leurs données que nous étudions numériquement et mathématiquement à travers des modèles de flux pour identifier les solutions les plus adaptées.

Il existe souvent de multiples approches valides pour atteindre un même objectif, ce qui nous plonge dans une compétition acharnée avec nos concurrents pour déceler l'option la plus performante. Notre but est de trouver le meilleur équilibre entre l'investissement requis et l'efficacité de la solution proposée. L'intégration de la robotique et des Robots Mobiles Autonomes (AMR) ajoute une couche supplémentaire de complexité et nécessite une créativité et une innovation perpétuelles. Nous sommes constamment à la recherche de nouvelles façons d'optimiser les processus et d'améliorer l'efficacité des entrepôts de nos clients.

Qu’est-ce qui vous différencie de vos confrères ?

Notre approche se distingue considérablement du fait de notre focalisation sur l'aspect humain. Nous considérons que les volets mécaniques sont relativement similaires entre les grands acteurs du marché et que notre véritable atout distinctif réside dans notre manière de travailler en collaboration.
Au sein de mon équipe, je mets ainsi un fort accent sur l'engagement tout au long du projet. La mission de nos commerciaux ne se limite pas à conclure un contrat et à fournir une quantité d’équipements. Ce qui compte pour nous, c'est le résultat final. Dans ce type de projet, il ne suffit pas de suivre une approche purement mathématique et méthodologique, il faut également avoir une conviction et un engagement envers la réussite.

Concrètement nos commerciaux n'ont pas de système de rémunération variable. Nous constituons généralement des groupes de 3 à 4 personnes dédiées à chaque projet : un commercial, un concepteur système, un dessinateur Autocad et un spécialiste en informatique et analyse de données. Cette équipe mène les activités commerciales et de conception, et je supervise leur travail pour garantir la faisabilité et l'équilibre contractuel. Tous ses membres sont des ingénieurs qui collaborent étroitement avec le client, et assurent la gestion complète du projet jusqu'à sa réception finale.

Contrairement à certains confrères qui peuvent rapidement passer d'un projet à l'autre, nous maintenons un chevauchement extrêmement long entre le commerce et la réalisation. Cette approche est justifiée par la nature de nos relations clients, qui reposent beaucoup sur des échanges oraux en plus des documents écrits. Le commercial reste donc l'interlocuteur principal du client tout au long du processus du projet. Cette continuité permet un contrat et des engagements clairs et éviter les frustrations à la fin du projet, lorsque le chef de projet arrive avec une vision différente de celle vendue initialement. Le commercial, « à l'origine du mal » doit toujours être là pour le résoudre. C'est le pivot de ma démarche commerciale. 

Cela requiert un investissement considérable en termes de temps, c'est pourquoi nous choisissons de nous concentrer sur un nombre restreint de projets. Cette approche nous permet de garantir un haut niveau d'attention et d'engagement envers chaque client, ce qui se traduit par une satisfaction très élevée.

L'importance accordée à l'aspect humain est donc fondamentale. Elle est renforcée par notre appartenance à une fondation. Cette orientation découle de la vision de notre fondateur, dont la volonté était que son entreprise, en plus d’être rentable, soit aussi utile à l'humanité.

Cette philosophie influence profondément notre mode de gestion et de fonctionnement : 10% de nos bénéfices sont ainsi alloués à la fondation pour soutenir des projets de développement humain, principalement axés sur l'éducation. Tout cela contribue à donner du sens à notre action quotidienne. Les 90% restants sont eux réinvestis dans l’entreprise et non à un actionnaire.
Bien que nous soyons une société à but lucratif, nous ne sommes pas soumis aux mêmes pressions que les compagnies cotées en bourse, avec leurs alertes de profits trimestriels. Nous nous préservons ainsi des turbulences financières et des impératifs de communication et sommes de ce fait plus enclins à adopter une approche à long terme, privilégiant la stabilité et la durabilité dans nos choix et actions industrielles.

Nous ne sommes d’ailleurs pas dirigés par des financiers, mais par des logisticiens et cela a un réel impact. Dans certaines entreprises, les actionnaires et managers changent tous les deux ans alors même que les systèmes vendus aujourd’hui ne seront opérationnels que dans 3 ans. Notre organisation offre ainsi une stabilité plus en phase avec les délais de projets d’automatisation.

Bio Express

Patrick Teissier occupe le poste de Directeur Commercial de la filiale française chez TGW Logistics. Sa mission principale est d'identifier les projets adaptés aux solutions de TGW, contribuant ainsi à la rentabilité de la branche française de l'entreprise. Son parcours riche comprend 8 ans chez Savoye Logistics, 12 ans chez Dematic, avant de rejoindre TGW Logistics en 2017. Il a acquis une expérience variée dans les domaines de l'informatique et de l'automatisation, allant de solutions légères à des systèmes plus complexes.

Site Internet de TGW : https://www.tgw-group.com/fr/