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‘‘ Structurer et hiérarchiser ses besoins dès le lancement du projet ’’
Jérôme BOUR, NEWTON.VAUREAL CONSULTING

Jérôme BOUR, Associé de Newton.Vaureal Consulting.

Entretien réalisé le mercredi 22 janvier 2025 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « TMS / WMS : Comment assurer un déploiement sans accroc ? »

Les déploiements rencontrent des écueils récurrents qui, s’ils ne sont pas anticipés, peuvent mettre en péril la réussite du projet.

Le premier piège réside dans la formulation d’une liste d’attentes semblable à « une lettre au Père Noël », reflétant un manque de priorisation et de cadrage des besoins avant le lancement. Les organisations, souvent ambitieuses, peuvent souhaiter résoudre tous leurs problèmes d’un coup, en imaginant que la technologie pourra pallier tous les problèmes existants. Ce phénomène est particulièrement fréquent lors d’un premier équipement en TMS ou lorsqu’un entrepôt, jusque-là orienté B2B, doit s’adapter aux exigences de l’omnicanal. Une telle approche entraîne inévitablement des attentes irréalistes, créant déceptions et difficultés à moyen terme. C’est pourquoi il est crucial de structurer et hiérarchiser ses besoins dès les phases initiales. Plus tôt ce travail est réalisé, plus les ajustements nécessaires seront simples et économiques.

Un autre piège courant tient dans l’absence de choix clair entre l’adoption d’une solution standard, à laquelle l’entreprise devra adapter son organisation, et une solution conçue pour répondre aux spécificités de ses besoins. Dans la pratique, beaucoup d’acteurs affichent leur volonté de se conformer aux exigences de l'outil, mais cela reste rarement en phase avec leur culture ou leurs habitudes opérationnelles. Cette ambiguïté peut poser problème, surtout si l’on opte pour des solutions SaaS qui, bien qu’efficaces et rapides à déployer, offrent peu de souplesse en termes de personnalisation. À défaut de clarifier cette orientation dès le départ, l’entreprise risque de choisir une solution ou un type de projet mal alignés avec ses objectifs stratégiques, ce qui compromettra l’atteinte des bénéfices escomptés.

Enfin, bien que la non-implication des parties prenantes soit un obstacle connu, elle est encore trop souvent sous-estimée. Si les utilisateurs directs sont généralement associés au projet, d’autres acteurs clés sont parfois négligés. Or, un WMS ou TMS impacte de nombreuses fonctions au-delà de la logistique et du transport. En interne, des services comme la comptabilité, le service client ou la DSI sont directement concernés. En externe, il est indispensable d’intégrer les prestataires logistiques ou les transporteurs, d’autant que beaucoup d’entreprises fonctionnent avec des ressources externalisées.

Par ailleurs, les projets de ce type soulèvent souvent des inquiétudes liées à la productivité. Certains collaborateurs peuvent y voir une menace pour leur poste, surtout dans les petites équipes. Pour éviter tout rejet du projet, une communication claire et transparente sur les bénéfices réels – tant collectifs qu’individuels – est dès lors essentielle. Cela nécessite de rassurer sur le fait que ces outils ne visent pas à réduire les effectifs, mais bien à optimiser les processus, alléger les tâches répétitives et améliorer les conditions de travail.

L’adaptabilité d’une solution repose sur deux aspects clés.

D’une part, le modèle d’ouverture choisi par l’éditeur détermine si les ajustements nécessaires sont pris en charge par ses propres ressources, par un intégrateur, ou directement par le client via des outils de type no-code. Ce choix structurel implique parfois de mener un appel d’offres distinct spécifiquement dédié à l’intégration.

D’autre part, les technologies utilisées doivent garantir que la solution reste compatible avec les futures mises à jour. Il est essentiel de vérifier si l’éditeur a anticipé et organisé cette montée en version, en précisant les mécanismes et outils mis en œuvre. Une absence de réponse claire à ce sujet est souvent révélatrice d’un manque de préparation.

Pour sécuriser le déploiement d’un WMS ou d’un TMS, il est essentiel de commencer par s’assurer d’un sponsoring solide. Ces projets, souvent stratégiques, engagent l’entreprise sur une certaine durée, notamment dans le cas des WMS ou des TMS d’envergure. Son rôle est double.

Tout d'abord, le sponsor joue un rôle essentiel dans la sécurisation du financement. Obtenir un engagement ferme dès le départ est crucial, car de nombreux projets échouent après plusieurs mois de travail, faute de ressources financières suffisantes. Cela passe par la définition d’un budget clair et par un calcul rigoureux du ROI pour justifier la pertinence du projet dans les moments de turbulences. Pour ce faire, des outils et modèles d’analyse de rentabilité, proposés par les éditeurs ou consultants, sont largement disponibles.

Ensuite, le sponsor joue un rôle clé dans la mobilisation des ressources internes, un point souvent sous-estimé. Les DSI, par exemple, sont régulièrement sous pression en raison de la multiplication des projets numériques au sein des organisations. Si l’entreprise traverse une phase critique, comme une migration vers SAP S/4HANA, les ressources de la DSI peuvent être fortement mobilisées, compliquant toute initiative parallèle. Dans ce cas, il vaut mieux anticiper ces contraintes et ajuster les ambitions, en optant par exemple pour des solutions tactiques ou des interventions minimales. De la même manière, si l’automatisation des échanges avec des prestataires externes, comme les transporteurs ou les logisticiens, est essentielle au succès du projet, il est impératif de les intégrer en amont pour éviter tout blocage ultérieur.

Un autre facteur déterminant est la méthode de gestion de projet utilisée. Le choix entre une méthode classique en V et une méthode agile dépend étroitement de la culture de l’entreprise et des spécificités du projet. Si l’agilité est souvent perçue à tort comme une approche désorganisée, elle repose en réalité sur des processus stricts, conçus pour garantir que le livrable répond précisément aux besoins. Cependant, l’agilité ne garantit ni une réduction des coûts ni un gain de temps, et son efficacité dépend de la maturité des équipes et de la capacité des éditeurs à s’y adapter. Ce choix doit être fait dès le début, en concertation avec la DSI, pour aligner les ressources et les attentes.

En complément des indicateurs classiques (avancement, budget), deux métriques sont essentielles. D’abord, le suivi du reste à faire permet d’identifier précisément les tâches encore à accomplir, indépendamment du temps déjà consommé. Cela aide à anticiper les retards avant qu’ils ne deviennent critiques. Ensuite, le suivi des adaptations permet de contrôler les développements spécifiques (change requests), souvent source de dérives budgétaires et temporelles. Ces outils aident à garder le projet sur les rails.

La sélection d’une solution repose sur quatre piliers fondamentaux, chacun nécessitant une évaluation minutieuse en fonction des besoins spécifiques de l’entreprise.

Le premier élément est la couverture fonctionnelle. La solution doit répondre aux besoins hiérarchisés de l’entreprise, ce qui suppose une analyse préalable claire et structurée des priorités. Cette correspondance fonctionnelle est essentielle pour garantir l’efficacité opérationnelle dès la mise en production.

Le second point concerne la capacité d’intégration (interface, API). Ici, il est crucial de vérifier la compatibilité entre les mécanismes d’échange proposés par l’éditeur et les infrastructures internes de l’entreprise. Par exemple, si l’éditeur n’offre que des API REST alors que l’entreprise fonctionne avec des fichiers plats, cela peut poser problème. Il est également pertinent de vérifier si des flux préexistants correspondent aux besoins identifiés, afin de limiter les développements spécifiques.

Le troisième aspect est le niveau de SLA (Service Level Agreements), particulièrement dans le cas des solutions SaaS, devenues majoritaires. Il est important d’aligner ces engagements sur les besoins réels de l’entreprise. Par exemple, inutile de demander une couverture 24/7 si les opérations ne fonctionnent qu’aux heures de bureau. Une évaluation réaliste des attentes permet d’optimiser les coûts sans compromettre le niveau de service.

Enfin, le quatrième élément porte sur la politique d’évolution de la solution adoptée par l’éditeur. Cela inclut ses engagements en matière de R&D, sa gestion des mises à jour et sa capacité à maintenir la solution dans le temps. Les solutions SaaS offrent généralement une maintenance simplifiée grâce à leur cœur commun, mais cela limite parfois le contrôle des utilisateurs sur les mises à jour. À l’inverse, des solutions personnalisées permettent une maîtrise accrue, mais au prix d’un effort de maintenance plus important. Il est donc essentiel de comprendre comment l’éditeur gère les montées de version, à la fois sur le plan opérationnel et technologique.

Notre cabinet propose un accompagnement à maîtrise d’ouvrage (AMOA) sur mesure. Notre approche s’articule sur quatre axes clés pour assurer l’alignement des projets avec les objectifs métiers de nos clients et maximiser les bénéfices qu’ils pourront tirer de l’utilisation des solutions.

Tout d’abord, nous apportons une expertise métier qui aide nos clients à définir et formaliser leurs besoins. Les projets de déploiement impliquent souvent des transformations importantes des processus de travail. Nous accompagnons les équipes dans la conception de processus cibles clairs, cohérents et réalistes, tout en intégrant les meilleures pratiques du marché. Cela leur permet de se positionner en phase avec les standards tout en tirant parti des évolutions sectorielles.

Notre rôle est également de renforcer la relation entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre. Dans les projets complexes, les éditeurs ou intégrateurs peuvent avoir une influence importante sur les décisions. Nous intervenons pour garantir une collaboration équilibrée et objective, en structurant les échanges et en nous assurant que les solutions proposées répondent réellement aux besoins identifiés.

Nous offrons également un soutien méthodologique pour structurer efficacement le pilotage de projet. Nous mettons en place des outils et routines adaptés tout en assurant la coordination entre les équipes métier et la DSI, en prenant en charge le rôle de PMO (Project Management Officer). Cela permet de professionnaliser la gestion de projet et de prendre en compte les contraintes spécifiques de chaque organisation.

Enfin, nous intervenons sur les phases critiques de tests et de validation, où notre savoir-faire garantit une organisation rigoureuse des recettes et des tests d’intégration. Ces étapes, souvent complexes, nécessitent une coordination minutieuse des acteurs internes et externes pour minimiser les risques et sécuriser les livrables.

Sur des projets d’envergure, notre partenariat avec Eurogroup Consulting constitue un atout majeur. Acteur reconnu du conseil en France, Eurogroup Consulting possède une expertise approfondie en change management, un levier clé pour garantir l’adoption des solutions. La gestion du changement, souvent négligée ou insuffisamment structurée, est pourtant cruciale sur des projets TMS et WMS ayant un fort impact sur les processus métiers. Grâce à une méthodologie éprouvée et des outils adaptés, nous pouvons mobiliser les parties prenantes, structurer la communication et favoriser l’acquisition des connaissances. Cette approche réduit les résistances au changement et facilite l’adoption des solutions.

Nous sommes sollicités à différents moments. L’idéal est d’intervenir dès le lancement du projet pour accompagner nos clients dans la définition de leur organisation cible et la structuration de leurs besoins.

Cependant, il n’est pas rare que nous arrivions en cours de route, notamment lorsque le client a déjà avancé dans son analyse ou sélectionné quelques éditeurs, mais souhaite sécuriser sa décision.

Dans d’autres cas, nous intervenons lorsque le projet rencontre des difficultés après son lancement. À ce stade, notre rôle est d’identifier les blocages, d’apporter des solutions concrètes et de rétablir la dynamique du projet.

Notre cabinet travaille avec une grande diversité de secteurs d’activité, aussi bien dans l’industrie que dans la distribution ou même l’organisation publique. Dans la distribution, nous accompagnons des grands acteurs généralistes, des spécialistes de segments spécifiques, ainsi que des e-commerçants.

Du côté industriel, notre expertise s’étend de l’industrie lourde au luxe, en passant par les produits de grande consommation. Nous avons également une forte présence dans le secteur agroalimentaire, dans lequel nous intervenons tout au long de la chaîne, y compris en amont. Par exemple, nous avons des projets touchant à l’enlèvement de bétail ou à la distribution d’intrants agricoles, témoignant de notre connaissance approfondie des spécificités de cette filière.

Bio Express

Diplômé de Sup’Aéro, Jérôme Bour commence sa carrière dans le conseil en organisation, chez Ernst & Young, et rejoint ensuite DHL Express, en charge des projets d’amélioration des opérations (tracing, systèmes de manutention, optimisation des tournées).

Il intègre par la suite le groupe Daher pour créer la fonction de direction des systèmes d’informations, pilotant en particulier les systèmes opérationnels (WMS, TMS, tracing 4PL).

Jérôme Bour prend la direction de DDS en 2000, pour créer un des acteurs majeurs sur le marché des TMS et du sourcing, jusqu’à la reprise de Fluid-e et le rapprochement avec Generix en 2023.

Site Internet de Newton.Vaureal Consulting : https://www.newtonvaureal.com/fr_fr/