Publications > Logiguide CGL > De la stratégie d’investissement aux projections de croissance, comment évaluer l’avenir de votre logistique (Volume 9 / Numéro 9)
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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.
Les distributeurs sont souvent victimes de fortes variations de leur volume de vente. Un grand nombre de PME installées sur un marché porteur affichent des taux de croissance importants, tant et si bien que les infrastructures logistiques peinent à faire face à la demande.
Les grandes entreprises ne sont pas en reste face à des problématiques de changements rapides de leur réseau de distribution.
Dans ce contexte, le travail de réflexion préliminaire à la construction d’un nouveau centre de distribution ou à l’optimisation d’un centre existant ne doit pas être pris à la légère et doit être accompagné d’une véritable démarche de projet.
Problématiques de croissance
De nombreuses entreprises affichant des taux de croissance supérieurs à 10 % ou même 15 % se voient à un moment ou un autre confrontées à un engorgement de leur logistique. Le risque est majoré en cas de forte saisonnalité. Généralement, la prise de conscience qui doit anticiper la saturation de 12 ou 18 mois est tardive.
Dans tous les cas, trois axes doivent être étudiés au plus vite :
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Les projections
La plupart des entreprises projettent leurs données financières trois ans dans l’avenir avec généralement un objectif global de cinq ans. En termes d’investissement logistique, c’est insuffisant. Un travail de projection à la fois financier et opérationnel doit être mené sur un horizon minimal de cinq ans pour garantir la pérennité des installations logistiques. Ces projections doivent généralement prendre en compte de nombreux critères tels que : les systèmes d’information, la croissance des flux, l’évolution des produits, les nouveaux marchés, les changements géographiques, etc.
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Le développement des options disponibles
Une fois que l’on sait à quoi s’attendre, il est nécessaire d’envisager tous les cas de figures permettant de satisfaire l’activité chiffrée. Il existe de nombreuses solutions, mais les concepts principaux sont : le réaménagement, la construction de nouvelles structures, l’agrandissement des structures existantes, l’externalisation (partielle ou totale), la refonte du réseau de distribution, etc.
Chacune de ces options doit faire l’objet d’une évaluation qualitative et quantitative et d’un Benchmarking complet permettant à la direction générale de voir clair dans les futures évolutions logistiques. Il ne faut surtout pas oublier d’évaluer le scénario « statu quo » (conséquences en cas de non-évolution), qui sert à titre de référence, et de montrer quels sont les enjeux et les justifications des investissements proposés.
Enfin, lorsqu’une option est sélectionnée, le planning de réalisation du projet implique une période transitoire souvent difficile à vivre. Dans le cas d’un agrandissement ou d’une nouvelle construction, il est généralement admis qu’un délai de 12 à 18 mois est nécessaire avant la livraison du bâtiment. Pendant cette période, il est souvent nécessaire de mettre en place un plan de contingence permettant de satisfaire les demandes des clients.
Des réaménagements physiques, la révision des niveaux de stock ou l’optimisation des processus permettent, par exemple, de prolonger la durée de vie de la plateforme saturée.
Problématiques de produits
L’évolution des produits est une autre contrainte souvent rencontrée. Des produits plus volumineux et (ou) plus lourds, des produits dangereux ainsi que l’évolution du catalogue d’une entreprise peuvent avoir des conséquences importantes sur les installations logistiques.
Non seulement il est indispensable d’envisager ces cas de figures dans le travail de projection, mais il est également important de garder une flexibilité suffisante pour contrer les évolutions imprévues.
Un certain nombre de cas de démécanisation de centres de distribution montrent bien que le besoin de flexibilité reste d’actualité. À l’opposé, l’utilisation de solutions automatisées novatrices permet d’atteindre des niveaux de productivité très importants.
Des analyses plus fines sont requises : il s’agira, par exemple, de détailler les futurs volumes par famille ou par type de produits. Cela permettra de définir clairement quels équipements d’entreposage et de manutention seront adéquats et quels sont les retours sur investissements.
Les avantages concurrentiels
Le triangle bien connu « qualité, coût et délai » est aussi un agent important de définition du futur de votre organisation logistique. Le même produit ne sera pas traité de la même façon si l’on souhaite un service express ou en disposer au meilleur prix. L’entreprise souhaite peut-être développer de nouveaux avantages concurrentiels qui ne pourront être viables que si la structure logistique est adéquate.
Le cas des multinationales : externalisations et refontes du réseau de distribution
Les multinationales sont, bien entendu, autant concernées par les refontes logistiques que les petites structures. Les types de projets menés sont pourtant très différents. Parmi les projets d’ampleur, nous observons de nombreuses externalisations ou optimisations du réseau. Dans ces deux cas, le but avoué du projet est une rationalisation des coûts accompagnée d’une hausse du niveau de service. La véritable valeur ajoutée du projet réside dans l’atteinte d’une meilleure maturité dans l’organisation. Nous observerons, par exemple, le cas d’industriels cherchant à se libérer de la contrainte de la distribution en faisant appel à des 3PL, même quand ces derniers sont dans l’impossibilité de proposer une réduction des coûts d’exploitation. En ce qui concerne les projets d’optimisation du réseau de distribution, les principaux défis résident dans la collecte d’information ainsi que dans la gestion des contraintes sociales liées à la fermeture ou au déplacement d’installations.
Conclusion
L’outil logistique doit perpétuellement être redéfini. L’importance des investissements ne doit pas occulter le but premier d’un centre de distribution ou de toute autre plateforme : répondre à la demande. La demande devra être satisfaite dans tous les cas. La survie de l’entreprise en dépend, mais à quel coût?
Avec le recul, nous avons de nombreux exemples de projets dont les coûts ont été grandement majorés à cause d’une anticipation insuffisante. De l’anticipation, c’est de manière générale la qualité principale du logisticien. Ce dernier devra ainsi entraîner les autres pôles de son entreprise dans cette démarche.
Julien
FLUZIN, Ing.
Conseiller, Groupe GCL
www.gclgroup.com
Groupe GCL Europe, Conseil logistique
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Internet : www.gclgroup.com
