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‘‘ Tous les TMS ne se valent pas ’’
Jérôme BOUR

J. BOUR, PDG de DDS Logistics.

Interview réalisée le mardi 14 juin 2022 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : Comment tirer le meilleur de votre future solution ? »

Quelles sont les principales spécificités d’un projet TMS ?

Dans la plupart des cas, il s'agit d'un premier équipement auquel sont donc associés des enjeux d'appropriation et de compréhension des process.

L’autre grande particularité d’un projet TMS est que son périmètre va au-delà des utilisateurs internes et concerne en fait l’ensemble de l’écosystème transport de l’entreprise.

Quelle démarche les sociétés souhaitant s’équiper adoptent-elles généralement ?

Deux grandes approches existent :

• Une approche d'expérimentation

L’entreprise identifie un certain nombre de « points de douleur » auxquels elle souhaite pallier rapidement. L’idée est alors de profiter des solutions du marché. Il existe aujourd'hui des logiciels prêts à l'emploi qui peuvent effectivement adresser très rapidement un certain nombre de problématiques : la gestion des plannings de rendez-vous avec les transporteurs, la relation d’affrètement, le contrôle facture et la préfacturation, etc.
Ce sont des sujets qui peuvent assez facilement être automatisés et digitalisés.
Cette approche a le grand avantage de permettre à l’entreprise d’aller vite et de commencer à "apprivoiser" l'outil digital sur des premières opportunités de « quicks wins ». Les premiers gains générés contribuent à financer la montée en puissance de la solution et le déploiement de nouvelles fonctionnalités.

• Une approche systémique

Il s’agit d’une démarche plus traditionnelle. L’entreprise part de l’analyse de son organisation et cherche à définir ses process cibles. Cela lui permet de retranscrire ses attentes en termes de système dans un cahier des charges. Dans cette approche, le digital est avant tout considéré comme un outil au service d’une stratégie transport.
Ces projets sont plus longs, mais permettent de mieux poser les bases et d’identifier les éléments discriminants, tous les TMS ne se valant pas.

Selon son activité, ses modes de transport, ses types de flux et de prestataires, l'étendue du process à couvrir, les solutions à cibler seront finalement assez différentes. Il convient alors de bien comprendre le positionnement de chaque éditeur. L’accompagnement par un consultant peut à cet effet être pertinent en particulier pour présélectionner les solutions pertinentes. C’est d’autant plus vrai que les coûts internes et d’embarquement inhérents aux POC ne permettent pas à l’entreprise de multiplier les tests avec les éditeurs. 

Comment identifier les éditeurs de TMS à consulter ?

Un certain nombre d'informations sur le marché sont aujourd’hui disponibles en ligne. Il est possible de bien appréhender les types de solutions et les principaux acteurs à travers :

• La consultation des sites Internet spécialisés.
• Les webinaires proposés par les éditeurs
• La veille effectuée par les cabinets de conseil

Un webinaire sur les solutions digitales au service des opérations de transport

Dans le cadre du Lab Digital Transport de France Supply Chain, DDS Logistics a coanimé le 30 juin dernier un webinaire présentant les grandes familles de solutions, les gains à attendre et les bonnes pratiques.

Lien pour accéder au replay

Comment favoriser la réussite de la mise en place d’un TMS ?

Nous considérons qu’il existe 4 points d'attention :

1. Vis-à-vis des utilisateurs internes, ne pas négliger la phase de formation. Le TMS reste un outil opérationnel avec une importante masse de données à traiter et de nombreux process de travail à caler. Passer d’une gestion du transport par e-mail à une solution informatique revêt toujours un impact fort pour les équipes. Il est indispensable de favoriser leur appropriation de la solution.
2. Prévoir dès le début d'impliquer au minimum ses transporteurs, voire de plus en plus ses clients destinataires. La réussite d'un projet TMS va dépendre de la manière dont l'ensemble des acteurs « jouera le jeu ». Les impliquer le plus en amont possible dans la mise en œuvre est clairement un facteur de succès.
3. Intégrer le TMS avec les autres systèmes : l'ERP en tête, mais également le WMS, les systèmes financiers, etc. Cela implique de coordonner un ensemble d'acteurs. Les API permettent désormais d’aller beaucoup plus rapidement que ce que nous faisions avec les échanges XML ou l’EDI, mais l’enjeu à la fois de charge et d'identification des éléments importants avec sa DSI reste majeur.
   
4. Prendre en compte la cybersécurité. Les TMS sont des solutions par nature ouvertes sur l'extérieur, leur rôle étant de faire le lien entre les besoins de la société et sa communauté (prestataires, transitaires, fournisseurs, clients...). Le risque est forcément non négligeable d'importer dans les systèmes de l’organisation des programmes malveillants. Pour prévenir cette menace, il convient d'associer très en amont la direction de la sécurité informatique de l’entreprise. 

Comment impliquer les destinataires finaux ?

Il est vrai que la tâche est plus ardue avec les clients qu’avec les transporteurs. Avec ces derniers, l’entreprise reste dans une relation client-fournisseur qui favorise leur collaboration.

Avec les destinataires, il s’agit généralement de faire du cas par cas. Une démarche efficace consiste à commencer à travailler avec ceux qui sont les plus moteurs, qui ont les attentes les plus fortes : par exemple en termes de mise à disposition des informations, de visibilité sur les flux ou de calcul des émissions de CO2 liées aux livraisons.

Une fois les premières réalisations effectives, il devient plus aisé d'embarquer les autres clients. 

Comment s'assurer que la solution déployée correspond bien aux attentes initiales ?

Bien entendu, l’étape de formalisation des besoins est capitale.

Ensuite, l’atteinte des objectifs peut aisément être suivie à travers la mise en place de KPI calculés dans la solution. La finalité de l'utilisation d’un TMS tourne en effet généralement autour de la réduction du budget de transport, de l'efficacité opérationnelle et de l'amélioration du taux de service, des éléments assez facilement mesurables dans le temps. 

Nous sommes également en mesure de proposer un bilan régulier. À travers une fonction de Customer Success Management, nous pouvons aider nos clients à tirer le meilleur de la solution. Il s’agit, une fois le Go-Live passé, de reprendre le cahier des charges et de faire le point sur ce qui est en fonctionnement par rapport aux attentes initiales, aux échanges avec l'ensemble des acteurs, etc. Cela nous permet de contrôler la bonne utilisation de la solution.

Avec un tel accompagnement, nos clients peuvent aller chercher des niveaux de gains successifs dans les mois et les années qui suivent le déploiement de la solution. L’entreprise tire alors pleinement profit du potentiel offert en dépassant les premiers bénéfices qui proviennent généralement de l'optimisation du plan de transport et de la mise en place de la pré facturation.

De nouvelles opportunités sont en particulier souvent identifiées. Par exemple la possibilité de mettre en place des moyens dédiés sur des boucles indécelables sans outil. Une telle démarche permet alors d’abaisser les coûts et de sécuriser les moyens. Cela impose de changer l'organisation de l’entreprise, de mettre en place des éléments de centralisation sur un site plutôt que de laisser chaque site agir individuellement.

L’idée est également de tenir des points réguliers qui permettent à la fois de « prendre la température » de la satisfaction des utilisateurs et donc de définir des plans d'action, mais aussi de remonter un certain nombre d’éléments vers le client.

Cela peut s'apparenter à un schéma d'amélioration continue.

Quels sont les indicateurs à suivre ?

Ils peuvent être regroupés en 4 grandes familles :

• La compréhension des flux. Les clients qui n'étaient jusqu’alors pas équipés vont finalement mieux pouvoir qualifier leur activité transport sur des éléments macro : répartition géographique, distribution par client, budget par transporteur, par type de service, etc.
• La performance. Il s’agit de suivre la qualité de service : le respect des promesses de livraison, mais également les taux de remontée de l'information.
• Les coûts. L’idée est de les ramener à des unités d'œuvre. Les flux étant rarement stables, il convient de disposer d’éléments de comparaison dans le temps. Ce qui est par exemple possible avec l'euro.tonne.
• Les émissions de CO2. Comme pour les éléments de coûts, il s’agit de les ramener à la tonne de produits transportés pour gommer les effets de variation des volumes. 

Des indicateurs plus liés à l'usage de la solution en elle-même peuvent également être mis en place. Il s’agit d’identifier les fonctions plus utilisées que d'autres. Si nous constatons qu’une fonctionnalité qui a du sens n'est pas suffisamment sollicitée, c'est peut-être que nous avons manqué quelque chose dans le paramétrage ou dans l'embarquement des transporteurs. Nous sommes alors en mesure de définir des éléments de plan d'action.

Êtes-vous confrontés à des changements de périmètre de projet au cours de la mise en place ?

C’est quelque chose qui arrive en effet régulièrement. Les expressions de besoins peuvent évoluer, d’une part parce que la confrontation avec les possibilités du marché va donner de nouvelles idées à l’entreprise et d’autre part parce qu’elle peut faire face à des contraintes budgétaires et humaines ne lui permettant pas de déployer l’ensemble des fonctions.

Avec notre approche très modulaire nous pouvons nous adapter à ces deux cas de figure. Nous proposons en outre des kits de déploiement prêts à l'emploi nous permettant de démarrer l’utilisation de la solution en quelques jours. Notre philosophie est que même si le périmètre évolue, nous ne devons pas enfermer le client. Nous pouvons tout à fait commencer par un périmètre réduit (en termes de flux, de modes de transport, en termes géographiques, etc.) qui permet de démarrer sans limiter sur ce qui pourrait ensuite être fait.

C'est d'ailleurs à mon sens un critère de choix déterminant. Retenir un éditeur qui ne sera pas en mesure d’aller au-delà des besoins exprimés à court terme limitera les opportunités pour l’entreprise. Il convient au contraire de privilégier un acteur offrant cette capacité à monter au fur et à mesure dans le périmètre fonctionnel et dans l’accompagnement des équipes.

C’est d’autant plus vrai qu’avec un TMS, les habitudes se créent vite. Il est ensuite difficile de changer ou d’ajouter à l’outil existant des fonctions issues d’une autre solution.

Bio Express

Jérôme BOUR a pris la Direction de DDS Logistics en 2000, leader du TMS. Il a auparavant occupé les postes de Directeur Informatique du Groupe DAHER, de Responsable de l’organisation et des systèmes opérationnels chez DHL et de Consultant chez Ernst & Young.

Site Internet de DDS Logistics : https://www.ddslogistics.com/