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‘‘ Ne pas être en mesure de formaliser clairement son besoin ne présage rien de bon pour la suite du projet ’’
Fabien PETITJEAN

Fabien PETITJEAN, Senior Solutions Consultant chez DESCARTES

Interview réalisée le mardi 7 juin 2022 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « WMS/TMS : Comment tirer le meilleur de votre future solution ? »

Comment bien choisir son TMS ou son WMS ?

Pour le TMS comme pour le WMS, il s’agit à mon sens d’appliquer une démarche projet assez classique.

En premier lieu, il convient de s’assurer d’associer dès le départ les différentes parties concernées : les équipes supply chain et la DSI naturellement, mais également au-delà de ce 1er cercle, tous les autres services qui seront impactés par la mise en place de la solution.

Les services en question dépendront des défis auxquels doit faire face l’entreprise. Par exemple :

• Dans les secteurs marqués par une forte rotation des références et un fort enjeu autour de la livraison à domicile : les équipes marketing, digitales, merchandising ou encore les chefs de produit devront pouvoir prendre toute leur place dans le projet et parfois même endosser un rôle de décideurs.
• Pour une entreprise qui perd des parts de marché du fait d’erreurs de préparation ou de retards de livraisons, les services client et commerciaux seront sollicités dans l’objectif de cerner au mieux comment la solution permettra de résoudre ces problématiques.
• Etc.

La contribution des différentes parties doit intervenir dès la phase de définition des besoins. Il sera également intéressant que les équipes puissent assister à certains des ateliers avec les éditeurs ou les intégrateurs. Elles pourront ainsi appréhender les nouvelles perspectives offertes par les solutions étudiées.

Il convient ensuite de définir précisément les objectifs du projet. Ceux-ci diffèrent généralement selon qu’il s’agit :

• De remplacer une solution en place, par exemple parce qu’elle n’est plus supportée ou plus adaptée aux attentes de l’entreprise.
• D’un premier équipement pour venir supporter le développement de l’entreprise (nouvelle activité, nouveau positionnement commercial, etc.).

Dans le premier cas, l’entreprise aura généralement une idée assez précise de ce qu’elle recherche. Elle pourra éventuellement en profiter pour viser quelques nouvelles fonctionnalités.

Dans le second cas, il n’y a pas de processus existant. Je pense par exemple à un acteur qui avait jusque-là uniquement des flux B2B à gérer et qui doit désormais mettre en place la livraison des clients finaux pour répondre au développement de son canal de vente e-commerce. Ce qui est attendu de la future solution devra alors être absolument clairement défini.

Finalement, la phase de sélection de l'outil doit permettre de répondre à une question simple : pourquoi souhaite-t-on mettre en place un nouveau WMS ou TMS ?

Une fois que l’entreprise comprend bien pourquoi elle fait le projet, il est plus aisé de définir précisément le type de solution à rechercher. La liste des éditeurs à consulter en découle en fait naturellement.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui prépare et expédie majoritairement des colis sur un périmètre national. Elle n’aura pas besoin que son futur TMS gère le transport maritime, mais elle attendra plutôt que la solution lui permette d’éditer les étiquettes directement depuis les chaînes de préparation, de bénéficier d’un tracking centralisé de ses expéditions, etc.

Comment identifier les éditeurs dans sa long list ?

En ce qui concerne les caractéristiques des acteurs à privilégier, au-delà des objectifs que je viens d’évoquer, bien appréhender la dimension du projet est également primordial : nombre d’entrepôts à gérer, modes de transport utilisés, types de flux (massifiés, livraison finale, etc.), pays dans lesquels implémenter la solution, etc.

Dans le cas d’un déploiement purement national, contacter de très gros éditeurs qui ont une faible présence locale n’est pas pertinent. Des difficultés de communication risquent de survenir. Inversement, sur un projet international, il s’agira de favoriser un éditeur en mesure d’accompagner le déploiement dans les différents pays.

Ensuite, pour la construction de la long list en tant que telle, l’entreprise peut se baser sur plusieurs sources d’information. Elle peut bien entendu faire des recherches sur Internet. Le risque est néanmoins de tomber avant tout sur des annonces sponsorisées ou sur les éditeurs qui ont travaillé leur référencement sur les bons mots clés, ce qui n’est pas garant de la qualité des solutions et de leur adéquation avec les attentes de l’entreprise.

Il me semble en fait plus intéressant de se baser sur des études comparatives proposées par des sites en ligne ou par des cabinets de conseil. Ces études permettent de filtrer des axes métiers (typologies de transport opéré, types de préparation en entrepôt, etc.). L’entreprise sera alors orientée vers les solutions pertinentes. Par exemple vers un WMS réellement en mesure de gérer la mécanisation de son entrepôt.

Est-il indispensable de rédiger un cahier des charges ?

Cela reste pour moi très important. Ne pas être en mesure de formaliser clairement son besoin ne présage rien de bon pour la suite du projet. L'exercice doit en effet permettre à l’entreprise de bien définir le périmètre, les ressources internes qui interviendront, etc.

Ainsi, si nous recevons un cahier des charges très succinct avec un planning cible d’implémentation en quelques semaines, nous chercherons systématiquement à le challenger, à creuser le besoin avec le prospect en phase d'avant-vente.
De toute façon, une expression de besoins légère pourra être enrichie au fur et à mesure de l’avancement du projet, au travers de différents ateliers et réunions.

Pour autant, je pense qu’on peut dissocier cahier des charges et appel d’offres. Il nous arrive assez régulièrement d’être en contact quasi exclusif avec des sociétés qui avancent dans des discussions avec un ou deux éditeurs sans jamais aller jusqu'au stade du RFI ou du RFQ. Il me semble tout à fait pertinent de choisir sa future solution à l’issue de cette phase.  Cela permet de se concentrer sur les quelques solutions réellement adaptées et donc d’aller plus vite sans éparpiller ses forces.

Que doit-on nécessairement retrouver dans un cahier des charges WMS ou TMS ?

La première chose est de bien lister les attentes fonctionnelles métiers. Comme je l'évoquais en début d’entretien, cela dépasse le seul périmètre de l’entrepôt et du transport. Il convient ensuite de classer ces besoins entre ce qui est critique et ce qui relève du confort.

Si l’entreprise a une liste d’attentes très fournie sans notion de priorisation, elle ne saura pas trouver l’éditeur en mesure de répondre à chacune d’entre elles.
Catégoriser ses exigences va au contraire simplifier la sélection en s’assurant de retenir une solution qui, a minima, adresse les enjeux critiques.

On doit ensuite retrouver dans le cahier des charges les dimensions techniques : attentes en termes de délai de réponse, d'architecture, etc. Tout dépend néanmoins du choix de l’entreprise entre héberger elle-même ou faire héberger la solution.

Enfin, des éléments de ROI, des indicateurs cibles et la démarche projet peuvent également y figurer.

Quels principaux pièges peuvent empêcher d’atteindre ses objectifs ?

Bien entendu, si la première phase du projet a été bien menée avec en particulier un cahier des charges exhaustif et reflétant réellement les enjeux business de l’entreprise, la réussite de la mise en place de la solution sera favorisée.  

Le premier piège tient néanmoins au changement de périmètre. Il arrive en effet que certaines entreprises malgré la phase de préétude décident de repartir d'une feuille blanche sans tenir compte du cahier des charges. Le risque est alors d'ouvrir la « boîte de Pandore » avec de nouveaux besoins qui n’avaient pas été exprimés et auxquels la solution retenue ne sait pas répondre ou parfois au prix d’importants surcoûts.

Le deuxième piège concerne la dimension technique, dans le cas où l’entreprise a décidé d’héberger la solution en interne, généralement pour garder la main sur l'outil et sur les données. Le risque est de ne pas avoir prévu suffisamment de ressources informatiques : pour l'installation initiale, mais également lors des montées de version, pour la maintenance, pour le monitoring (suivi des soucis techniques et des failles de sécurité, etc.) …

Le dernier piège tient au dimensionnement et profil des équipes internes. Un projet WMS / TMS requiert une implication relativement forte des chefs de projet et sollicite des équipes pluridisciplinaires. Si ses membres ne sont pas disponibles au bon moment, le planning va glisser et l’entreprise fera face à un retour sur investissement plus long (synonyme aussi de coûts supplémentaires). La mise en place de jalons, de réunions régulières, de comités de projet et de direction doit permettre de suivre le bon avancement du projet et éviter une telle dérive temporelle.

Comment s’assurer de respecter le budget de son projet WMS / TMS ?

Déjà, il faut commencer par bien définir son budget initial tout en gardant une légère marge par rapport à l'enveloppe présentée par les éditeurs. Dans tout projet, des coûts supplémentaires peuvent survenir, en particulier pour le développement d’interfaces non prévues.

Ensuite, il convient de tout mettre en œuvre pour que le déploiement respecte le planning initial afin de commencer à enregistrer le retour sur investissement le plus rapidement possible. Cela est bien entendu avant tout lié au respect du périmètre initial. 

Dans le cas d’une évolution de périmètre, des écarts entre les nouvelles attentes et ce que permet l'outil peuvent apparaitre. Il s’agira alors de trouver des solutions de contournement, des adaptations de process, etc. qui nécessiteront une gestion du changement.
Si de telles solutions ne sont pas possibles, il faudra passer par des développements complémentaires, qui eux auront souvent un coût et demanderont du temps.

Pour maîtriser le budget, il peut être intéressant que l'entreprise prenne en charge une partie du déploiement. Elle pourra travailler avec l'éditeur sur un périmètre pilote, puis déployer par elle-même les autres entrepôts ou flux de transport. L’éditeur pourra ainsi s’appuyer sur les ressources de l’entreprise qui vont en outre gagner en compétence et en maîtrise de l’outil.

Nous essayons de favoriser cette approche « Train the trainer ». Nous formons des super utilisateurs qui sont ensuite en mesure de reconfigurer, de reparamétrer et de former les autres collaborateurs de l’entreprise.

Choisir une solution SaaS permet-il de limiter ces risques de dérapage budgétaire ?

Sur les aspects techniques, c’est clairement le cas, car les mauvaises surprises seront limitées : nouveaux serveurs à prévoir, gestion opérationnelle pour les maintenances, montées de version, etc.

Mais c’est sur le volet des spécifiques que la différence sera la plus notable. Même si ce n’est pas une vérité absolue, avec les solutions en SaaS, le paramétrage est en grande majorité privilégié aux développements.

Quels indicateurs utiliser pour suivre les bénéfices apportés par la solution ?

Pour les indicateurs opérationnels et financiers, l'objectif est de commencer à avoir une vision claire de l’existant afin de pouvoir s’y référer une fois le projet lancé et vérifier si les gains sont bien ceux escomptés.

Certains gains seront facilement mesurables, en particulier ceux qui sont très tangibles :

• Les gains de performance : amélioration de la précision de commande, livraison on time in full, nombre de prises par opérateur, taux d’appel au service client, etc.
• Les gains financiers : réduction du budget des coûts de transport ramenés à l'unité logistique (palette, colis, kilo, etc.), coût de préparation d’une commande pour un entrepôt ou encore baisse des niveaux de stock.

D’autres bénéfices seront beaucoup plus difficiles à mesurer. Par exemple, le temps dégagé aux opérateurs leur permettant de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Ce qui peut être compliqué pour les entreprises dont c’est le premier équipement, c’est de déterminer la valeur référence de ces indicateurs : la baseline. 

Une autre difficulté peut exister quand la société évolue sur plusieurs pays sans centralisation des données et sans uniformisation des indicateurs.

Une fois la solution en place, comment s'assurer de continuer à enregistrer les bénéfices dans le temps ?

Je viens d’évoquer les indicateurs. Il est également possible d’en concevoir pour vérifier que la solution est bien utilisée par les équipes. Par exemple pour contrôler que les chauffeurs travaillent effectivement avec la lettre de voiture dématérialisée ou tiennent bien compte de la séquence de livraison définie par le moteur d’optimisation de la solution. 

Ensuite, les besoins de l’entreprise et de ses clients vont naturellement évoluer au cours des mois et des années. Il conviendra donc de ne pas rester sur une configuration figée. Il sera à ce titre intéressant de mener des audits réguliers de la solution en place.  Cela peut se faire en interne avec un responsable méthodes ou en s'appuyant sur les éditeurs ou sur des consultants. Il convient alors de s’assurer que ceux-ci connaissent bien l’outil en question pour bien appréhender les opportunités qu’il offre vis-à-vis des nouveaux besoins, au risque de n’avoir qu’une approche orientée process.

Bio Express

Senior Solutions Consultant chez Descartes depuis 2017, Fabien Petitjean intervient en avant-vente et lors des phases de cadrage, principalement dans le cadre de projets TMS au sens large.
Il a débuté sa carrière dans la logistique automobile au sein du groupe PSA avant d’intégrer le secteur du conseil au sein du cabinet Acsience (groupe Altran) en tant que consultant supply chain.
Il a également évolué chez Mecalux, d’abord en tant que chef de projet WMS puis de responsable offre WMS pour le périmètre France / Belgique.
Avant de rejoindre Descartes, Fabien Petitjean a occupé pendant 7 ans des postes de consultant supply chain puis de chef de produit de la branche transport chez l’éditeur Acteos.

Site Internet de Descartes : http://www.descartes.com