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INTERVIEW

‘‘Le client doit prévoir une mobilisation de ses équipes adaptée aux enjeux du projet dès la phase de conception et au-delà de la mise en service. Il ne faut ni sous-estimer ni surestimer le besoin en ressources.’’ B. FAURE, Fives Intralogistics

Interview de Mr Bertrand FAURE, Directeur Commercial de Fives Intralogistics
Réalisée le 18/04/2013 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Automatisation d’entrepôt, un luxe nécessaire ? ».

Présentez-nous l’offre de Fives Intralogistics dans le domaine de l’automatisation d’entrepôt.

Nous proposons deux grandes familles de solutions autour de la préparation de commandes et du tri haute cadence.

Sur la préparation de commandes, nos solutions sont généralement basées sur des convoyeurs. Nous pouvons également intégrer des moyens de stockage automatique de fournisseurs tiers.

A l’intérieur de la préparation de commandes, il convient de distinguer :

• la préparation de commandes « détails » (colis préparés à l’UVC)
• la préparation de commande massive (au colis complet).

En tri haute cadence, on va être sur du tri de colis ou d’articles avec des solutions qui permettent de trier plusieurs milliers d’articles ou colis à l’heure. Nous proposons pratiquement toutes les technologies de tri présentes sur le marché, mais aujourd’hui, nous sommes surtout promoteurs et contactés pour des besoins de type cross-belt.

Ces deux familles de solutions peuvent paraître distinctes mais ne le sont pas forcément dans la mesure où il nous arrive de faire de la préparation de commandes avec des machines de tri haute cadence.

En termes de cible commerciale, nous nous adressons à des entreprises qui ont des flux importants. Ainsi, les seuils à partir desquels nos solutions peuvent être implémentées sont les suivants :

• pour de la préparation de commandes de détail avec des tâches à valeur ajoutée importante pour chaque colis, on va commencer à s’intéresser à des entrepôts qui peuvent expédier plus de 1.000 colis par jour
• pour de la préparation de commandes au colis complet ou du tri haute cadence, le seuil sera de 10.000 colis par jour

Cependant, pour des projets de tailles plus modestes, nous avons créé une structure dédiée qui s’appelle le service évolution et qui est rattaché au service clients. Il s’agit d’un service en mesure de répondre à des clients qui ont des besoins du type convoyeur basique. C’est déjà pour nous un sujet de mécanisation et cela nous permet d’initier une collaboration avec des clients potentiels pour des sujets de mécanisation plus conséquents.

A quelles typologies de clients vos produits sont-ils destinés ?

Autres contributions Alain BUSSOD, Savoye ‘‘ Dans des régions où les prix du mètre carré sont élevés, la mécanisation s’impose ’’ Hoyame SABER, Jungheinrich ‘‘ Les clients sont de plus en plus exigeants en terme de ROI ’’ Florent BOIZARD, Hardis ‘‘ Il faut éviter qu’une mécanisation trop forte ne limite la flexibilité de l’entreprise ’’ Bertrand JAUFFRET, Cleversys ‘‘ Aujourd’hui, un entrepôt peut s’apparenter à une usine ’’ Julien MONGOIN, Barjane ‘‘ Pour la plateforme Eurocopter Global Logistics, il y a eu une interaction très importante entre la construction du bâtiment et celle du magasin automatisé ’’ A lire également

Depuis plusieurs décennies, nous intervenons dans un grand nombre de secteurs. Cela nous a permis de croiser les savoirs faire et les expériences pour innover et proposer à nos clients des solutions éprouvées que nous pouvons adapter sur mesure.

Nos secteurs les plus récurrents sont :

• La grande distribution (notamment pour la préparation de commandes en colis complets et le tri haute cadence). Cela peut par exemple être le cas dans une plate-forme d’éclatement du groupement Leclerc qui va recevoir des colis complets de produits alimentaires.
• Le e-commerce : un certain nombre de ces sociétés connaissent des croissances soutenues. Ce sont généralement des sociétés jeunes et dynamiques qui s’orientent assez naturellement vers des solutions mécanisées ou automatiques. Il s’agit généralement de préparation de détail ou de tri haute cadence. Nous venons par exemple de procéder à une très grosse installation pour le e-logisticien Morin Logistic. Nous avons également travaillé pour Pixmania, LDLC.com, Materiel.net, etc.
• La distribution pharmaceutique avec les centres de distribution des grands laboratoires et les entrepôts des répartiteurs pharmaceutiques. Ces derniers ont toujours été des gros consommateurs de mécanisation. En effet, au-delà des aspects de rentabilité, la répartition nécessite une réactivité qui justifie ce type d’installation afin de respecter son engagement légal de livraison des pharmacies en moins de 2 heures. Nous avons en particulier comme référence OCP Répartition.
• L’édition et les produits culturels. Dans ce secteur il s’agit de préparation de commandes fine avec un grand nombre de références différentes.
• Les postes et les messageries. En France La Poste est un client récurrent de Fives Cinetic. Nous installons plutôt du tri haute cadence de bacs de courrier pour les postes et de colis pour les messageries.
• La production industrielle (pneumatiques et domotique par exemple). Il s’agit d’équiper des sites de production qui vont dédier une partie du bâtiment à des fonctions de stockage ou de distribution.

Quel est selon vous le principal facteur clef de succès d’un projet d’automatisation ?

Pour pouvoir avancer au bon rythme dans un projet de mécanisation, il faut savoir que dès la phase de conception, cela va nécessiter chez le client des ressources. Les ressources seront bien évidemment également nécessaires pendant la phase de réalisation.

Il est donc important que le client prévoit une mobilisation de ses équipes qui soit adaptée aux enjeux du projet, et ce dès la phase de conception et au-delà de la mise en service. C’est à dire qu’il ne faut ni sous-estimer ni surestimer le besoin en ressources.

Le cas le plus fréquent est celui du client qui a prévu d’investir plusieurs millions d’euros dans une mécanisation sans avoir prévu de ressources dédiées (ni externes ni internes). Dans ce cas, le responsable logistique se retrouve tout seul pour gérer le projet de mécanisation parmi tous les sujets qu’il doit déjà gérer au quotidien. Généralement cela se fait alors sans implication ni de ses équipes ni de l’informatique. Il s’agit d’une situation très risquée.

Inversement constituer une équipe de 5 personnes pour piloter un projet de mécanisation modeste peut être à l’origine de retards importants voire de l’échec du projet. Il m’est ainsi arrivé sur des projets de mécanisations basiques d’avoir en face de moi 5 interlocuteurs (informaticien, qualité, ergonome, exploitation, direction générale). Dans cette configuration, on a des fois du mal à avancer sur des sujets pourtant très simples. Cela peut amener le projet à prendre du retard.

Enfin, une fois l’installation effectuée, même si le constructeur va proposer un certain nombre de services après-vente pour faciliter la prise en main par le client, il y aura forcément des ajustements, une période de prise en main. Cela doit se suivre, s’accompagner chez le client. A cette étape, ce besoin de ressources est souvent encore une fois un peu sous-estimé par le client.

Dans le cas d’un gros projet de mécanisation, quelles sont les ressources qui doivent être impliquées chez le client ?

Il faut que l’opérationnel soit présent. C'est-à-dire que ceux qui vont vraiment utiliser l’installation doivent être représentés. Cela peut être par le directeur logistique, le directeur du site ou le directeur supply chain en fonction de la structure. Pour nous, il s’agit de la personne clé.

Il conviendra également qu’un décisionnaire responsable soit partie prenante du projet.

L’informatique doit bien sûr être impliquée puisque les mécanisations et automatisations vont échanger et recevoir des informations depuis le SI Client et vont remonter des informations au SI client.

Enfin, il est également souhaitable d’avoir la présence d’un technicien, en particulier pour les sites qui ont déjà des équipes de maintenance en place. Il convient que dès la phase de conception, le technicien puisse vérifier si la maintenance pourra être réalisée en interne ou à l’aide d’une société externe.

Quels sont les avantages d’intégrer les opérationnels dans de tels projets ?

Il est en effet souhaitable que dans l’équipe client, des représentants des opérateurs soient impliqués. En particulier, une modification des postes de travail nécessite une validation par l’utilisateur final. Cela permet d’une part de bénéficier de remarques concrètes de terrain et d’autre part de faciliter l’acceptation et la prise en main de la mécanisation par les opérateurs.

Un projet de mécanisation caché aux futurs opérateurs va d’ailleurs souvent souffrir d’une prise en main très longue.

Combien de fabricants, un client doit-il interroger ?

Je pense sincèrement qu’il convient de faire appel à un nombre restreint de candidats afin de se prémunir du risque de se « noyer » dans la quantité d’informations qu’il faut donner et appréhender.
Dans un projet de mécanisation, il est ainsi clé de bien cibler les fournisseurs auxquels vous souhaitez faire appel et avec lesquels vous souhaitez travailler.

Parmi ceux-ci, il convient de retenir celui qui est le plus en ligne avec l’esprit et les valeurs de l’entreprise et du projet.

Le plus souvent seuls les critères techniques et « commerciaux » sont évalués.

En plus de ses critères techniques et commerciaux, les gens qui envisagent de mécaniser doivent également s’intéresser à des aspects plus subjectifs. Entre le client et son fournisseur, un projet de mécanisation est tellement impliquant que la confiance, le relationnel et l’existence de valeurs d’entreprises communes devraient aussi être prises en compte dans les grilles de choix. Ce sont des critères bien plus difficiles à évaluer qu’un prix ou une épaisseur de tôle, mais ils sont tout à fait clé pour le succès du projet.

En effet, un projet de mécanisation, on n’est ni sur de la fourniture de matériels standards ou de pièces catalogue ni sur des prestations qui sont parfaitement exprimables en terme de cahier des charges et de contrat. Il faut donc une vraie démarche de partenariat entre le fournisseur et le client. Cela n’est possible que s’ils ont des cultures et des valeurs proches.

Prenons l’exemple d’une start-up avec des effectifs réduits et des ressources limitées à consacrer au projet qui choisirait un prestataire très international avec des effectifs pléthoriques. Le risque d’échec est alors important.
L’inverse est également vrai. Pour un grand groupe industriel avec des attentes très formelles qui a en face de lui pour réaliser son projet une petite PME de 5 ou 6 personnes. Les échanges risquent d’être difficiles.

En dehors de l’aspect purement taille et structure d’entreprise, les valeurs de l’entreprise sont donc vraiment clés. Il faut un minimum de cohérence entre les valeurs et le format du client et du fournisseur.

Conseilleriez-vous à vos clients de se faire accompagner par un cabinet d’ingénierie externe ?

Cela dépend de la structure du client qui veut s’équiper. Si celle-ci lui permet d’étudier lui-même ses besoins, il peut bien sûr tout à fait se passer d’un cabinet d’ingénierie.

En revanche si le client a du mal à sortir des chiffres précis sur son activité et n’a pas prévu de mobiliser des ressources précises pour étudier son projet, il convient alors de se faire accompagner par des cabinets spécialisés dans ces métiers de conception des installations. Ceux-ci connaissent bien les fournisseurs potentiels et les critères à prendre en compte.

Nous avons également le cas de clients qui font plusieurs installations de mécanisation et qui décident donc d’acquérir ces compétences en interne.

Quels sont les critères de choix des solutions utilisés par les clients ?

Au final les critères de choix et de mesure de la réussite d’un projet sont encore très souvent des critères classiques :

• ROI (retour sur investissement). On mécanise en effet avant tout pour économiser de l’argent. Le prix de la solution et le gain annuel qu’elle va permettre doivent être estimés pour calculer, parmi toutes les solutions envisagées, celle qui semble être la meilleure. Le ROI est vraiment le critère de choix de la solution puis d’évaluation de la réussite du projet.
• L’apport d’ergonomie, l’amélioration des conditions de travail dans l’entrepôt sont aussi considérés mais ils sont plus difficiles à traduire en chiffres.

Le client peut être confronté à des problématiques d’employabilité et d’attractivité de ressources pour son entrepôt. En outre, l’impact des Accidents du Travail, des Maladies Professionnelles et des TMS a été multiplié par 2 ou par 3 ces 10 dernières années. La mécanisation permet de lutter contre ces fléaux dans la mesure où elle améliore les conditions de travail. Elle assure en particulier la réalisation de tâches ingrates et difficiles. Avec nos solutions, les opérateurs continuent à faire le travail à forte valeur ajoutée et le travail physiquement facile et qui nécessite intelligence et esprit d’initiative.

Un autre critère peut dans certains cas être considéré. Il s’agit de la réduction de l’empreinte carbone. Soit pour l’activité dans l’entrepôt mais plus généralement pour ce qui va se passer autour de l’entrepôt. La mécanisation va par exemple permettre de charger les camions avec des palettes qui seront très hautes, ce qui n’est pas faisable à la main. Dans l’autre sens, une mécanisation peut tout à fait traiter des palettes de plus de 2 mètres de haut qui arrivent en réception dans l’entrepôt. C’est plus compliqué pour un opérateur.

Quels retours sur investissement un client est-il en mesure d’espérer ?

Un projet de mécanisation peut représenter des investissements de quelques milliers d’euros à plusieurs dizaines de millions d’euros notamment pour des projets qui intègrent du tri haute cadence. Il est évident que les retours sur investissements sont très variables selon l’ampleur des projets.
Concrètement nos clients attendent généralement des « ROI » de 2 à 5 ans, très rarement au-delà.

Par exemple, les prestataires logistiques avec des contrats de 2/3 ans ne peuvent pas investir dans un outil de mécanisation avec des retours trop longs.

Sur des entrepôts d’éclatement pour la grande distribution, pour lesquels l’activité est relativement stable et les produits restent les mêmes, la problématique diffère. Les variations de chiffres d’affaires sont seulement de 2 à 3 % par an. Les ROI peuvent alors être de 5 ans.

La faible visibilité des entreprises sur leurs niveaux d’activité et de marge ces dernières années tirent significativement vers le bas les durées maximales de rentabilisation. Lors de la crise de 2009, une de nos clients nous a ainsi indiqué ne plus investir que dans des projets dont le ROI était inférieur à 1 an !

Et en termes de durée de vie ?

La durée de vie des installations est elle toujours supérieure à 10 ans. Nous avons même des installations de mécanisation qui fonctionnent depuis plus de 20 ans.

Quels sont les intérêts économiques de l’automatisation ? Existe-t-il des seuils volumétriques à partir desquels elle devient économiquement pertinente ?

Les retours sur investissement évoqués précédemment sont principalement basés sur l’augmentation de la productivité par opérateur.

Grâce à la mécanisation, on peut économiser beaucoup de tâches sans valeur ajoutée : trajets à pieds, manipulations manuelles, etc. qui correspondent à autant de temps perdus, non productifs.

De plus, dans certaines zones géographiques, nos clients ont des difficultés pour recruter. Ils font donc appel à nous souvent en cas d’augmentation de volumes qu’ils n’arrivent plus à assumer par l’intérim. C’est par exemple le cas des entreprises du e-commerce qui peuvent encore être sur des taux de croissance à 2 chiffres.
La mécanisation ou l’automatisation permet généralement de faire plus avec autant de personnels (ou beaucoup plus avec une augmentation raisonnable de personnels).

Plus rarement, elle est aussi destinée à faire autant avec moins de personnes. Malheureusement les entreprises qui ont ces problématiques pensent plus souvent délocalisation que mécanisation.

Enfin, dans certains cas l’automatisation n’est pas un choix basé sur un calcul de rentabilité mais une nécessité provenant d’évolutions du type :

• Nouvelles normes ergonomiques
• Nouvelles taxes ou sanctions (ce sera en particulier le cas de l’écotaxe poids lourds) qui ont un impact sur les taux de chargements des camions
• Nouveaux produits, en particulier dans le cas de produits plus encombrants
• Nouveaux services. Par exemple dans le e-commerce, certains acteurs s’engagent sur des délais de livraison de plus en plus en court et ont donc besoin de préparer de plus en plus vite.

Avec la préparation manuelle, en ajoutant des opérateurs, à partir d’un certain seuil, les gens vont plutôt se gêner. Avec l’automatisation, cela est beaucoup plus simple. C’est également le cas au niveau de la précision de la préparation avec des outils tels que la pesée automatique, la détection automatique, la vérification par étiquettes code à barres ou étiquettes RFID. Le contrôle est ainsi lui aussi automatisable. Les niveaux de services offerts aux clients de nos clients sont ainsi plus élevés.

Enfin, il convient également de préciser que la grande variation dans les processus que l’on trouve dans les entrepôts logistiques rend difficile l’estimation de seuils précis pour la rentabilité de l’automatisation. Cette difficulté est renforcée par les règles de rentabilité qui diffèrent d’une entreprise à l’autre. On peut tout de même avoir en tête les chiffres évoqués dans la présentation de nos clients cibles :
- Plus de 1.000 colis par jour pour la préparation de commandes « détails » (colis préparés à l’UVC)
- Plus de 10.000 colis par jour pour le tri ou la préparation de commandes de colis complets (éclatement, cross docking, etc.)

Bio Express

Bertrand FAURE est diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers. En 1998, il rejoint Fives Intralogistics pour suivre la réalisation d’installations automatisées. En 2005, il prend la Direction des équipes de conception de la société. Depuis 3 ans, il occupe les fonctions de Directeur Commercial.

Site Internet de Fives Intralogistics : http://intralogistics.fivesgroup.com/fr.html