Publications > Logiguide CGL > « Activity Based Costing » dans le secteur du transport (Volume 6 / Numéro 7)
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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.
La majorité des gens d’affaires semblent croire que les clients les plus rentables sont ceux qui génèrent la plus grande part de leurs revenus à chaque année. Plus qu’une croyance, c’est là une loi (la loi de Pareto).
Il est toutefois nécessaire d’en relativiser l’application pour la simple raison que ces clients peuvent également être responsables de la majorité des coûts.
Les activités reliées au transport devraient, de nos jours, faire partie intégrante des décisions stratégiques de chaque entreprise. Actuellement, vu la hausse des attentes en ce qui concerne la gestion de la qualité et du service, si une entreprise désire rester compétitive au sein de son industrie, elle se doit de détenir l’information exacte concernant chacun de ses coûts logistiques. De cette manière, elle est en mesure de prendre des décisions d’affaires éclairées, donc efficaces et efficientes.
À ce titre, la comptabilité par activité représente une méthode comptable qui non seulement rend accessible l’information concernant les coûts, mais en explique les déclencheurs et la manière de les gérer.
Qu’est-ce que la méthode ABC?
La comptabilité par activité est plus spécifiquement une technique comptable qui permet à une organisation de déterminer les coûts associés à chacun de ses produits et services sans égard à la structure organisationnelle. Cette technique favorise une amélioration des procédés d’affaires et une compréhension en profondeur du coût, du temps d’exécution, de déplacement et de la valeur ajoutée associée à chacune des activités exécutées par les employés.
But de la méthode ABC
Le but de la méthode ABC est de maximiser la performance (profit, service, etc.) de l’entreprise par une implantation stratégique basées sur l’accroissement de profits (doit passer par la réduction des coûts). En étant conscient des coûts engendrés par chaque commande (préparation, livraison, temps de service, déplacement, etc.), le personnel dirigeant est en mesure de déterminer l’apport de chaque client/commande dans le calcul des profits nets. Par exemple, en appliquant la loi de Pareto, on note que seulement 20 % des clients représentent 80 % des profits. Or un autre 60 % des clients génèrent le dernier 20 % des profits. Le 20 % de clients restant ne fait donc qu’encourir des coûts inutiles. La technique ABC permet alors à l’entrepreneur d’identifier chacun de ces clients superflus. Cette méthode rejoint également un autre besoin croissant, soit la quête de productivité. Cette quête se résume par la nécessité de faire plus avec moins, donc d’éliminer le gaspillage et les activités sans valeur ajoutée. Par exemple, implanter un « minimum drop size » par livraison permettrait d’augmenter le chargement par camion tout en réduisant le nombre de visites, donc les coûts de déplacement. Justement, l’utilisation de la comptabilité par activité permet de trouver des solutions à ces problématique auxquelles font face différentes industries.
La technique ABC peut se résumer en cinq étapes faciles :
1- Analyse des activités
L’analyse des activités sert à déterminer les différents centres de coûts de l’entreprise (administration, livraison, entrepôt fixe, entrepôt variable, etc.). Il est nécessaire d’en estimer environ une dizaine et de les scinder à leur tour en différentes activités ayant des orientations ou des fonctions similaires. Néanmoins, dans la mesure du possible, il est préférable d’utiliser des centres déjà définis (ou en partie) à l’intérieur des budgets de la compagnie. L’information sur les activités est quant à elle complètes lorsqu’une unité de mesure commune est trouvée (ex : pied carré pour l’entrepôt, unité en caisse pour la livraison, etc.). Grâce à cette analyse, il sera par la suite possible d’évaluer si une activité crée ou non de la valeur ajoutée. De ce fait, cette étape a d’autant plus d’importance puisqu’un des buts de la réingénierie des processus est la réduction ou l’élimination d’activités qui n’en suscite aucune. Plus précisément, cela représente la capacité de juger si la production d’une activité est directement reliée ou non aux besoins ou au service du client
2- Saisie des coûts
Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport, d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service, etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il sera possible de répartir vers chaque activité les coûts qui leur sont imputables. Par exemple, les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux hommes, etc.).
3- Association coûts/activités
Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachés au même centre de coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles). Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport, l’attente, l’administration, etc.
4- Établissement d’une mesure unitaire
L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement des coûts.
5- Analyse des coûts
Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les moins profitables. Les activités n’intégrants aucune valeur ajoutée sont en conséquence mise en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.
Conclusion
Il est facile de se rendre compte que l’Activity Based Costing est une méthode qui permet d’identifier des opportunités dans l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus d’affaire. Le secteur du transport n’étant pas à l’abri de la compétition du marché, chaque entreprise se doit de trouver une façon de conserver un avantage concurrentiel et ABC en est une. De plus, la comptabilité par activité permet non seulement à l’utilisateur de déterminer la valeur et le besoin de chaque activité de l’entreprise, mais également de se débarrasser du surplus inutile. Finalement, malgré que cette méthode ne soit pas un logiciel en lui-même, il est important de savoir qu’il est possible de développer des technologies de l’information capable de supporter sa méthodologie.
Olivier
Vaillancourt, BAA.
Conseiller, Groupe GCL
www.gclgroup.com
Groupe GCL Europe, Conseil logistique
