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‘‘ L’humain est un point clé de l’entrepôt agile’’

Laurent Kraffmuller, DG de l'activité Logistique Contractuelle de Kuehne+Nagel France.

Avis d'expert soumis dans le cadre du dossier thématique « L’entrepôt agile ».

Quelle définition donner de « l’entrepôt agile » ?

L’entrepôt agile est un entrepôt capable de gérer le changement. Il s’adapte aux besoins du client et des clients du client.

Pour cela, il ajuste ses capacités de stockage, le conditionnement des produits ou le rythme de travail aux évolutions du marché, tout en ayant la capacité à revenir à un fonctionnement stable après une perturbation.

Ainsi l’entrepôt est agile par définition, puisqu’il doit être structurellement prêt pour évoluer avec les besoins des clients, tout en maintenant une constante qui est la qualité de service.

Aujourd’hui, de nombreux facteurs portent les évolutions, qu’ils soient imprévus comme les confinements et couvre-feux, ou saisonniers comme les pics de consommation liés aux promotions.

Résultat, l’environnement logistique est en perpétuelle mutation. Or, et c’est encore plus vrai pour le e-commerce, les consommateurs ont un objectif unique : être livré tel jour, à telle heure, à tel endroit.

Les entrepôts doivent être « agiles » pour répondre de manière dynamique aux fluctuations du marché.

Comment l’activité de l’entrepôt a-t-elle évolué ?

Dans la chaine de distribution, l’entrepôt reste à la fois le point de départ et d’arrivée d’un flux. Ce qui change c’est qu’il peut désormais, avec le fort développement du e-commerce, se trouver réellement en bout de chaine, presque en contact avec le consommateur final.

L’entrepôt est, dans ce cas, le dernier lieu où la marque agit sur son produit avant qu’il arrive entre les mains du consommateur. Envoyer le bon produit au bon endroit n’est donc pas suffisant. Par exemple, une entreprise de vêtements hauts de gamme doit maintenir l’expérience client même en e-commerce et avoir un packaging soigné, personnalisé ou même encore parfumé afin de refléter son image de marque.

Dans ce cas, l’entrepôt acquiert une dimension marketing et participe pleinement à la qualité de service. Il n’est plus un simple lieu d’expéditions des produits, il apporte une plus-value en mettant en scène les produits qui sont expédiés. Il est pleinement au service des clients de nos clients. Les standards et les stratégies marketing évoluant à la vitesse de leur consommateur, l’entrepôt doit savoir accompagner ce changement.

La gestion de l’entrepôt est donc stratégique et devient une extension de l’activité de nos clients. Stratégique car synonyme de performance : l’agilité est un facteur de performance, car elle conditionne la capacité à répondre au besoin du client à l’instant T. La performance ne se mesure pas par rapport au cahier des charges d’origine, mais par rapport à la qualité du service fourni chaque jour. Le prestataire logistique, et par extension sa matérialisation qu’est l’entrepôt, doit accompagner le client dans sa croissance, le suivre dans sa transformation et soutenir opérationnellement ses choix stratégiques.

Tous les secteurs d’activité sont-ils concernés ?

Nous travaillons dans des secteurs très variés comme le e-commerce naturellement, la grande distribution, l’automobile, high tech ou l’industrie. Nous devons gérer les pics et ralentissements pour l’ensemble de ces secteurs, en prenant en compte une certaine saisonnalité (par exemple le Black Friday sur le high-tech).

Néanmoins, avec la pandémie, tous les acteurs ont été impactés en même temps par une accélération (l’alimentaire par exemple) ou une décélération (aéronautique par exemple) au gré des mesures sanitaires en vigueur. Nous avons dû nous adapter rapidement, au cas par cas, en proposant par exemple des espaces de stockage temporaires pour rassurer nos clients et préparer la reprise.

Comment mettre de l’agilité dans ses entrepôts ? Quelle démarche mener ?

Agilité rime avec anticipation. La clé de l’agilité est de bien connaitre son client. Au-delà de la planification des flux en avance, c’est la qualité de la relation et la proximité client qui est essentielle. Ce lien doit se créer aussi bien au niveau de la relation commerciale qu’au niveau opérationnel. Les équipes sur le terrain seront d’autant plus agiles et engagées qu’elles auront un lien avec le client qu’elles servent, qu’elles connaissent. En retour, une relation de confiance amène le client à mieux partager ses objectifs avec le transporteur, qui dispose d’informations de meilleure qualité pour planifier en amont de façon plus pertinente pour répondre aux différents besoins (rapidité, émissions carbone, coûts, niveau de service).

Autre élément, et la crise l’a éprouvé, l’humain est un point clé de l’entrepôt agile. Nous nous appuyons sur une combinaison d’équipes expertes et polyvalentes et de processus maîtrisés. Cette expertise nous donne les moyens d’accompagner le changement chez nos clients. Cet aspect est essentiel, car le cœur de la compétence d’un 3PL, c’est que ses ressources et ses processus sont des facilitateurs et non des freins à l’agilité. L’enjeu est de faciliter le changement voulu par les clients. Pour cela, la culture du management Lean Six Sigma, très présente dans notre organisation, nous permet d’améliorer la qualité des processus tout en réduisant le temps d’attente pour le client.

Concernant la mécanisation et automatisation des entrepôts, ou l’usage d’outils digitaux (par exemple pour la planification et l’échange d’informations client/prestataire), notre démarche est de les implémenter intelligemment en fonction des besoins des sites. La mise en place doit se faire sur des gains réels, avérés en termes d’agilité. Dans notre cas, nous nous appuyons sur une équipe d’ingénieurs et d’experts IT et BI. Nous avons plusieurs exemples pendant le confinement où des installations mécanisées ont permis une agilité extrêmement performante pour s’adapter aux nouveaux besoins de nos clients. Par exemple, la demande a beaucoup augmenté pour les drives et a diminué pour les hypermarchés. Nous avons géré cette transition de manière fluide dans certains entrepôts grâce à la mécanisation des processus, qui a été un facteur d’agilité pour le client et pour le personnel de l’entrepôt.

En quoi le groupe Kuehne+Nagel apporte-t-il de l’agilité à ses clients ?

Nous sommes avec nos clients dans une démarche de co-investissement afin de nouer une relation stable, sur mesure et dans la durée. Nous servons en définitive les clients de nos clients, dont nous devons également prendre en compte les attentes. La performance nait de cette relation privilégiée. L’objectif est de prévoir conjointement les conditions du succès de l’activité de nos clients grâce à une supply chain flexible. In fine, nous considérons que, par nature, la supply chain doit être adaptée à l’activité de chacun, du marché et donc se montrer agile.

De plus, nous sommes présents dans plus de 100 pays dans le monde. C’est l’une des grandes forces de notre groupe. Cette spécificité nous permet de faire appel à des retours d’expérience nombreux qui contribuent à trouver des solutions agiles pour nos clients en France. Le monde est plus que jamais incertain, et notre seule certitude est qu’il faut rester agile pour envisager demain. Rester figé serait la pire des erreurs.

Bio Express

Laurent Kraffmuller est DG de l'activité Logistique Contractuelle de Kuehne+Nagel France, société qu’il a rejoint en 2010 occupant successivement des postes de direction opérationnelle, régionale et commerciale.

Il avait auparavant évolué chez Carrefour, KPMG et DHL dans des fonctions de management et de consulting.