Publications > Publibook > Le Bon sens de la logistique > Introduction
|
"Le
Bon sens de la logistique"
Extraits de l'ouvrage d'Etienne
Gancel
Editions Publibook
- Introduction
- Chapitre 4. Synthèse en neuf principes de base
- Chapitre 5. La supply chain, élément de décision stratégique (ou illustration des neuf principes de base)
Introduction
La
logistique est l’activité ayant pour but la bonne
gestion des flux physiques de marchandises entre
les acteurs économiques ou entre des entités plus
petites, que l’on peut décrire au sein de ceux-ci.
La logistique est liée à l’information. Or, les
techniques de l’information ayant évolué plus
rapidement que toutes les autres ces dernières
années ou décennies, la logistique s’est structurée
en une science moderne en évolution rapide.
La logistique utilise de l’information et génère
de l’information sous forme d’ordres, d’objectifs
et de statistiques. Les informations nourrissant
le management logistique sont des besoins exprimés
par des clients et des informations concernant
les stocks et capacités de production, liées à
une échelle de temps. Ces données sont dépendantes
d’un nombre de paramètres très divers, indépendants
ou inter agissant les uns sur les autres. Elles
sont donc modélisables par des lois statistiques
décrivant leur occurrence aléatoire. Cet aspect
hasardeux des phénomènes renforce le caractère
excitant de cette science, d’autant plus que les
systèmes d’information sont maintenant capables
de traiter un nombre inimaginable de données et
donc, de mettre à notre disposition des outils
statistiques évolués.
De
quoi parlerons-nous ?
La logistique est un grand domaine. La partie
qui nous intéressera est celle relative à l’organisation
et aux calculs, lesquels peuvent souffrir d’un
peu plus de complexité, maintenant que nous sommes
assistés par l’informatique, si le résultat est
une meilleure maîtrise des phénomènes aléatoires
qui s’y rapportent. Le terme « logistique » vient
d’ailleurs du mot grec logistikos qui
signifie « relatif au calcul ». Lorsque l’on sait
bien calculer, on sait bien modéliser et nous
en profiterons pour tirer des conclusions de ces
modèles, qui participeront à une meilleure approche
stratégique de l’organisation industrielle et
commerciale. En effet, derrière le mot logistique
est toujours sousentendue une dimension pratique.
Nous approfondirons également quelques concepts
innovants et étendrons la réflexion au plus large,
le domaine de la mondialisation, comme à l’analyse
microscopique de ce qui se doit se passer au coeur
des machines et systèmes
À un bout de la chaîne – en anglais, on parle
bien de supply chain – se trouve le domaine
des prévisions de ventes ou de consommation. En
fait, il s’agit de déterminer ce qui va se passer
à l’autre bout de la chaîne et qui va guider nos
décisions tout au long du processus. Par analogie
avec le flot d’une rivière, l’extrémité où se
passe la consommation est appelée l’aval.
En amont, se posent les problèmes d’approvisionnement.
De même que l’on peut identifier plusieurs niveaux
de consommation, en aval, on peut étudier plusieurs
niveaux d’approvisionnement en amont, et comme
sur le cours d’une rivière, ce qui est en aval
d’un point est en amont d’autres points. Ce qui
se passe en amont influe sur l’aval, et vice
versa de préférence.
Tout au long de la chaîne, se trouvent, en général
des stocks ou en-cours. Tout comme les bras morts
d’une rivière, leur existence est souvent l’expression
de dysfonctionnements ou d’aléas historiques.
Par exemple, un équipement de production en panne
génère un stock en son amont, si le flux ne peut
être stoppé temporairement. Une grève des transports
a le même effet. Mais, fort heureusement des stocks
ont parfois été installés volontairement, comme
les barrages sur une rivière, pour justement faire
face à ce genre d’imprévu. Par exemple, en aval
d’un système de transport pouvant être gravement
perturbé par des impondérables.
Cette probabilité étant perçue, ou parfaitement
connue, le problème reste de savoir quelle quantité
raisonnable il faut mettre en stock, ici ou là.
Tous ces problèmes ont une solution, à condition
toutefois, que l’on sache ce que l’on veut. En
même temps que l’on admet que ces problématiques
sont supportées par des lois de probabilités et
de statistiques, on accepte qu’il reste toujours
une probabilité, même infinitésimale, que les
phénomènes prennent une ampleur au-delà de ce
que l’on a retenu dans nos hypothèses de calcul.
Par exemple, si l’on vend des chaussures et que
l’on a modélisé le profil de sa clientèle féminine
comme chaussant, en moyenne du 39, distribué selon
une loi normale autour de cette moyenne, avec
un écart type de 1.35 pointure, alors on approvisionnera
des modèles selon une gamme de dimensions correspondant
au public que l’on veut atteindre. Si l’on veut
satisfaire 99 % des clientes, il faudra approvisionner
environ 3 % de chaque modèle en pointure 36, et
autant en pointure 42. Si l’on a prévu de n’acheter,
en tout que dix paires de chaque modèle, car on
veut attirer un public plus large avec un choix
de modèles plus grand, il faudra se contenter
de ne satisfaire qu’au mieux 90 % des clientes,
avec un modèle en 37, un en 41, et deux de chacune
des autres pointures intermédiaires de chaque
modèle. Pour tous les problèmes que l’on se propose
d’étudier, sachant ce que l’on veut (99 %, 90
% de couverture des besoins, ou un grand choix
de modèles), on pourra déterminer les règles à
suivre, mais il faudra accepter quelques défaillances,
même en suivant ces règles, qui seront le fait
des situations que l’on a décidé de ne pas couvrir.
Alors, anticiper et gérer le hasard, pourquoi
pas ? Si l’on accepte ses caprices après les avoir
évalués par la détermination statistique, pour
en diminuer l’impact.
Chapitre 4. Synthèse en neuf principes de base
1. Utiliser les données passées, qui ont l’avantage d’une certitude indiscutable, pour prendre les décisions concernant le futur
Évidemment, lorsqu’elles peuvent être enrichies
des résultats d’une analyse prospective du futur,
c’est mieux, mais le passé sur une période assez
longue instruit plus sûrement que les prévisions
données par des individus.
Ceux-ci peuvent être enclins à vouloir agir sur
le futur, ou par intérêt quelconque, à en minimiser
ou maximiser les évolutions. Ils peuvent aussi,
tout simplement, se tromper – L’erreur est humaine
– Ou prendre leurs désirs pour des réalités.
>
Lire la suite
Chapitre 5. La supply chain, élément de décision stratégique (ou illustration des neuf principes de base)
Les
chapitres précédents avaient pour but d’optimiser
les indicateurs de performance de la supply
chain, dans un environnement donné d’approvisionnement
et de ventes.
C’est-à-dire trouver le meilleur compromis entre
l’assurance d’un taux de service performant aux
clients, des stocks faibles tout au long de la
chaîne, et des approvisionnements les plus constants
possible.
Nous allons maintenant utiliser les résultats
de cette étude pour optimiser l’environnement
et agir ainsi, plus en amont encore, sur les conditions
dans lesquelles sera bâtie la supply chain
pour lui garantir le contexte le plus favorable
à la performance. Évidemment, il peut paraître
ambitieux de vouloir agir sur l’environnement.
Quel logisticien a le pouvoir d’empêcher des grèves
chez ses fournisseurs, de faire en sorte que les
produits soient vendus selon un flux régulier,
ou de diviser par trois les délais de livraison
?
>
Lire la suite
Vous
souhaitez commander cet ouvrage ? Rendez-vous
directement sur le site de Publibook à
l'adresse suivante : http://www.publibook.com/librairie/livre.php?isbn=9782748386639
|
La
maison d'édition Publibook, éditeur
de livres, se caractérise par
une importante souplesse éditoriale
et laisse à ses auteurs une grande
liberté dans la conception de
leur ouvrage. Pour plus d'informations
cliquez-ici
