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"Le Bon sens de la logistique"
Extraits de l'ouvrage d'Etienne Gancel
Editions Publibook

• Introduction
• Chapitre 4. Synthèse en neuf principes de base
• Chapitre 5. La supply chain, élément de décision stratégique (ou illustration des neuf principes de base)

Chapitre 4. Synthèse en neuf principes de base

1. Utiliser les données passées, qui ont l’avantage d’une certitude indiscutable, pour prendre les décisions concernant le futur

Évidemment, lorsqu’elles peuvent être enrichies des résultats d’une analyse prospective du futur, c’est mieux, mais le passé sur une période assez longue instruit plus sûrement que les prévisions données par des individus.
Ceux-ci peuvent être enclins à vouloir agir sur le futur, ou par intérêt quelconque, à en minimiser ou maximiser les évolutions. Ils peuvent aussi, tout simplement, se tromper – L’erreur est humaine – Ou prendre leurs désirs pour des réalités.

2. Voir au-delà des chiffres que l’on traite statistiquement, ce qu’ils représentent

Ces quantités sont des objets, ou des services qu’il faut visualiser, connaître, dont il faut comprendre l’environnement commercial et industriel associés, les interactions. Un bon logisticien doit entendre les mathématiques aussi bien que ces problématiques, différentes d’un produit/service à l’autre.

3. Il existe un lien entre le niveau des stocks et la qualité de service, mais…

Cela ne doit pas occulter l’importance du système de production associé. On n’assurera jamais un bon OTD avec uniquement des stocks, surtout s’ils sont déterminés sans tenir compte des règles ci-dessus, alors qu’on pourra très bien servir les clients sans stock, avec un système de production approprié. Mais néanmoins, décider d’un niveau de service (% OTD) est une décision dont il faut accepter les conséquences, soit en termes d’investissement, soit en terme de niveau de stock, ou les deux, qui sont exponentielles lorsque l’on s’approche de 100 %. Il faut savoir se donner des limites raisonnables.

4. La détermination d’un objectif de stock en nombre de rotations par an n’a de sens que globalement

Le seul objectif commun à toutes les références produit est l’OTD que l’on souhaite assurer. En effet, le taux de couverture des ventes par un stock de sécurité est, à la référence, la conséquence d’un calcul statistique dont la donnée d’entrée est l’OTD souhaité. Si la somme des résultats correspond globalement à une immobilisation trop élevée de capital, il faut revoir ses prétentions d’OTD à la baisse.

5. Le stock qui permet d’assurer un même OTD pour chaque référence est fonction de la fluctuation des ventes et de l’approvisionnement, du délai de réactivité de cet approvisionnement, et de l’OTD choisi

Il ne dépend pas directement du flux moyen. Évidemment, l’écart type d’un flux moyen de 100 000 par semaine, exprimé en unités de produit, sera généralement plus élevé que celui d’un flux moyen de quinze par semaine.

6. Se méfier des flux croissant ou décroissant sensiblement

Et se donner les outils permettant de déceler rapidement de telles tendances, et de les caractériser précisément. La fiabilité des approvisionnements, le niveau des stocks, et le mode de calcul du réassort en dépendent beaucoup.

7. Lancer les processus de mesure, les calculs et les approvisionnements à une fréquence élevée

Se doter des outils informatiques et de saisie permettant cela. Par exemple, se dissocier des processus comptables cadencés au mois, pour travailler sur des systèmes cadencés à la journée (facilement réconciliables avec la comptabilité le dernier jour du mois), ou à la semaine, à défaut. Il en résultera à la fois un meilleur service, des stocks et en-cours réduits, et des plus petites quantités à manutentionner. Même sur des processus à long délai, il est parfois possible d’émettre chaque jour un besoin, et de recevoir chaque jour une quantité.

8. Préférer les systèmes de réapprovisionnement en flux tiré

D’ailleurs, les systèmes en flux poussés sont peu performants sur des fréquences de travail à la journée, puisque les prévisions sont rarement données ainsi, avec une précision suffisante par référence. Le kanban papier est apparemment le plus simple, mais est surpassé en performance par des systèmes tels que le PASTA, associé à une informatique de base, capables d’intégrer aussi des évolutions en croissance ou en décroissance (voir 6).

9. Réduire les délais

Le délai de livraison par rapport à l’expression d’un besoin, est le minimum de réactivité que l’on peut attendre. Parfois la réactivité pour répondre à un changement brutal du flux est bien supérieure au délai de livraison pur du poste amont, ayant lui-même des impératifs de délai auprès de ses sources plus en amont. Cette règle vaut donc tout au long de la supply chain. Plus les délais sont longs, plus les incertitudes de livraison sont grandes, et les stocks nécessaires pour y pallier sont vite très importants.

Chapitre 5. La supply chain, élément de décision stratégique (ou illustration des neuf principes de base)

Les chapitres précédents avaient pour but d’optimiser les indicateurs de performance de la supply chain, dans un environnement donné d’approvisionnement et de ventes.
C’est-à-dire trouver le meilleur compromis entre l’assurance d’un taux de service performant aux clients, des stocks faibles tout au long de la chaîne, et des approvisionnements les plus constants possible.

Nous allons maintenant utiliser les résultats de cette étude pour optimiser l’environnement et agir ainsi, plus en amont encore, sur les conditions dans lesquelles sera bâtie la supply chain pour lui garantir le contexte le plus favorable à la performance. Évidemment, il peut paraître ambitieux de vouloir agir sur l’environnement. Quel logisticien a le pouvoir d’empêcher des grèves chez ses fournisseurs, de faire en sorte que les produits soient vendus selon un flux régulier, ou de diviser par trois les délais de livraison ?

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