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INTERVIEW

‘‘ La technologie est un facilitateur, pas LA solution ’’ S.SLISKI, ZETES

Interview de Sébastien Sliski, General Manager Collaborative Supply Chain Solutions chez Zetes.
Réalisée le 07/02/2018 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « Innovation : la supply chain en pole position ».

À quels grands objectifs s’adressent les innovations supply chain des dernières années ?

Le secteur a été marqué par un grand nombre d’innovations technologiques. Celles-ci visent en particulier à apporter de la productivité pour répondre aux enjeux liés au développement de l’omnicanal et à des engagements clients toujours plus forts.

Autres contributions Isabelle BADOC | GENERIX GROUP ‘‘ Les plateformes collaboratives sont une véritable révolution pour la supply chain ’’ Antoine REDIER | GEFCO ‘‘ Nous plaçons l’innovation au centre de notre stratégie de développement futur ’’ Didier GRIS et Philippe MARQUES | A-SIS ‘‘ La robotisation marquera certainement la supply chain dans un futur proche ’’ Jérôme BOUR | DDS LOGISTICS ‘‘La manière de considérer le transport a changé ’’

Avec l’omnicanal, il s’agit désormais de combiner la préparation de commandes unitaires avec des commandes constituées de palettes ou de colis à destination des magasins traditionnels.

L’engagement client correspond au focus qu’ont pris les sociétés pour des promesses plus offensives.

Ces changements ont d'abord impacté le B2C. Elles sont néanmoins en train de se généraliser au B2B. Les professionnels comprennent de moins en moins pourquoi ils n’auraient pas accès aux mêmes niveaux de services que ceux qui leur sont proposés dans le cadre de leur consommation personnelle. En particulier en termes de rapidité de livraison, d’interaction et de visibilité sur l’exécution de l’engagement.

Dans le même temps, les entreprises doivent s’assurer de préserver leurs marges et donc trouver le bon équilibre entre service et coûts.

Aujourd'hui, la supply chain représente ainsi une opportunité de différenciation majeure. Ceux qui la considèrent essentiellement comme un centre de coût ou un mal nécessaire risquent de voir leur activité fortement menacée. C’est d’ailleurs une des principales raisons qui explique selon moi la disparition de certains acteurs historiques.

Ce n'est donc finalement pas une guerre e-commerce contre magasin à laquelle nous sommes en train d’assister puisqu’un équilibre naturel semble se créer. Alors que les acteurs traditionnels se sont fortement développés sur Internet, on constate dans le même temps que nombre de pure players ont investi de leur côté dans des réseaux de distribution physiques.

Non, la confrontation se déroule plutôt sur le terrain de l’engagement à livrer ou mettre à disposition les produits en très peu de temps au meilleur prix.

Le magasin est donc loin d’être mort…

Les faits démontrent qu’une partie des achats ne peut se faire en ligne Les consommateurs continuent d’avoir besoin du contact avec la marchandise et de services de proximité. Ce dernier point explique d’ailleurs que les petites surfaces résistent quand les hypermarchés souffrent beaucoup plus.

Par contre, il est évident que les clients sont devenus très exigeants. Ils veulent tout, tout de suite au meilleur prix et au moindre effort. Ils ne conçoivent plus de parcourir 25 kilomètres pour faire leurs courses dans un magasin s’ils ne sont pas sûrs d’y trouver la bonne référence.

Quels sont les principaux impacts supply chain de ces grandes évolutions ?

Les modèles sont beaucoup plus complexes qu'auparavant. Le nombre de points de livraison a fortement augmenté tandis que les typologies de flux sont complètement différentes en fonction des canaux et modes de distribution.

Désormais, tout le monde s'efforce de trouver l'équilibre entre un entrepôt de grande taille capable de tout faire et un maillage d’entrepôts spécialisés. Définir la bonne localisation des barycentres pour les sociétés de distribution est aujourd'hui une tâche particulièrement ardue, fortement dépendante de l’évolution des coûts de transport et des volumes à distribuer.

Bref, la supply chain est en perpétuel mouvement.

La largeur des référentiels a-t-elle également fortement augmenté ces dernières années ?

Tout dépend du modèle adopté par les enseignes.

Certaines se basent sur un référentiel compact très qualitatif. Je pense en particulier aux hard discounters dont l'activité se porte bien. Ils ont une très bonne connaissance de ce dont les acheteurs ont besoin et proposent un prix en adéquation avec ce que leurs clients attendent.

D’autres privilégient de gros référentiels. L’objectif est de pouvoir offrir la possibilité aux consommateurs de trouver la référence souhaitée et d’en être livré rapidement.

Dans ce modèle, le recours aux marketplacex est fréquent. La marchandise peut dès lors être directement expédiée chez le client par le fournisseur sans transiter dans les entrepôts du distributeur. L’enjeu est alors de s’assurer que le fournisseur respecte les engagements pris par l'enseigne.

Justement, que propose Zetes en termes de maîtrise de l’engagement ?

Nous attaquons le sujet à travers la solution de preuve de livraison en temps réel Chronos qui permet en particulier de dynamiquement estimer l’ETA (Estimated Time of Arrival).

Nous proposons également Olympus pour consolider les informations provenant de diverses solutions d’exécution des livraisons, quels que soient les moyens utilisés (smartphone, sensor IOT, etc.). Le client dispose ainsi d’une vision unique sur le bon déroulement des opérations en provenance de différents silos (fournisseur, entrepôt ou transport).

L’enjeu est très fort pour des approvisionnements à l’international d’autant plus qu’aujourd’hui les sociétés ne favorisent généralement plus un cercle fermé de partenaires, mais ont au contraire recours à de plus en plus de fournisseurs.

Les grands industriels veulent de leur côté connecter les fournisseurs de rangs 1 et 2. Les intégrer dans leur supply chain de manière à s’assurer que la cadence requise est bien respectée.

L’objectif est, in fine, de pouvoir prédire en temps réel les risques d’apparition des dysfonctionnements et d’être ainsi en mesure de les résoudre avant même qu’ils ne surviennent. L’enjeu est particulièrement stratégique quand la marchandise ou les pièces détachées viennent de loin et mettent plusieurs semaines à être acheminées. Il n’est plus concevable de constater le problème à la seule réception des produits.

Comment déterminez-vous la technologie à privilégier chez chaque client ?

Nous attaquons les sujets sous l'angle process. Nous demandons aux clients de nous expliquer « où ils ont des difficultés ». À partir de là, nous analysons leurs modes opératoires afin de définir quelle technologie est la plus appropriée. Celle-ci ne doit jamais être le driver de la solution. Elle constitue un facilitateur, mais ne va pas résoudre seule le problème.

D’ailleurs, une technologie adaptée à un contexte peut ne pas être aussi pertinente appliquée à un contexte différent.

Pouvez-vous illustrer ce point ?

Aujourd'hui, nombre d’entreprises nous appellent parce qu’elles ont une vision technologique. Elles ont le sentiment que la technologie peut augmenter fortement la productivité de leurs opérations. Un exemple concret est la RFID.

Nous les prévenons alors de l’importance d’analyser en premier lieu les impacts sur les processus. C’est en effet en fonction de ceux-ci qu’il convient de définir les technologies à privilégier.

Dans le cas des projets RFID, il s’agit de capturer l'information et de la partager.

Néanmoins, il faut généralement plus que la mise en place de la RFID pour résoudre un problème opérationnel de qualité ou de productivité. Il existe d’ailleurs d’autres solutions qui peuvent être plus adaptées et moins couteuses, comme par exemple la vision associée à du Datamatrix.

Ce n’est pas forcément simple quand notre interlocuteur a vendu en interne un projet autour d‘une technologie et que c’est la raison pour laquelle il nous contacte… Nous devons alors faire preuve de pédagogie et démontrer au travers de notre expertise que la solution optimale n’est peut-être pas celle qu’ils avaient envisagée au départ.

Quelle est la vision de l’innovation portée par Zetes ?

Les sujets sur lesquels nous travaillons proviennent de deux grands canaux.

Certains correspondent à des problématiques remontées par nos clients. D’autres sont liés à notre récent rachat par Panasonic : il s'agit de définir les processus qui doivent permettre de tirer profit de l’intégration de ces nouvelles technologies. Là encore, l’objectif n’est pas de vendre un boitier technologique, mais plutôt une solution associée à des processus performants. Le tout en adéquation avec les problématiques et retours de nos clients.

Nous sommes d’ailleurs en phase de partage actif avec certains d'entre eux pour la réalisation de POC en ce sens.

Bref, dans les deux cas, nos orientations d’innovation sont grandement liées à l’évolution des besoins de nos clients sur leur marché très mouvant. C’est finalement en considérant l’ensemble de leurs problématiques que nous développons de nouvelles solutions. Outre les études de marché que nous menons, les collaborateurs Zetes sont en contact permanent avec le terrain et sont donc en mesure de remonter les informations et de challenger les idées identifiées.

Ensuite, notre R&D est très opérationnelle. Nous ne sommes ni sur du « métaphysique » ni sur de l’effet de communication.  Il ne s’agit pas non plus d’attaquer des marchés de niche, mais plutôt d’aller sur du "mainstream", de répondre aux enjeux auxquels sont confrontés nos clients actuels et futurs.

Bio Express :

Depuis 2015, Sébastien Sliski est General Manager de la suite Supply Chain Collaborative de Zetes. Cette suite permet une visibilité dans la Supply Chain et une capacité Track & Trace en offrant des solutions de Supply Chain Execution et une couche collaborative pour restituer l’information. 

Il était auparavant Country Manager de Zetes France remplissant plusieurs rôles transverses pour Zetes.
 
Sébastien Sliski a plus de 15 ans d'expérience dans la gestion des applications Supply Chain dans des environnements internationaux.

Avant de rejoindre Zetes, il était responsable des applications logistiques et de la gestion de projets à un niveau corporate d’un groupe français de retail. 
Sébastien Sliski est titulaire d’un Master 2 en gestion de projets logistiques obtenu dans l’Université Panthéon Assas.

Site Internet de Zetes : https://www.zetes.com/fr