GMA : les résultats sont au rendez-vous !
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02/06/2010
Un processus pragmatique, efficace, qui a fait ses preuves...
La GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements, encore désignée "gestion partagée des approvisionnements mutualisée" ou GPAM, ou encore "pooling") apporte aux distributeurs, comme aux industriels qui les approvisionnent, les gains qu'ils en attendent : réduction des stocks, optimisation des coûts logistiques.
Aujourd'hui en phase de déploiement, la GMA est un processus de livraison des seuls besoins du client (le distributeur) et de co-camionnage des produits de plusieurs fournisseurs industriels éventuellement concurrents, sous le contrôle d'un chef d'orchestre : en l'occurrence un tiers de confiance appelé à piloter les flux vers le distributeur, client de ces fournisseurs. La GMA, c'est aussi la rencontre entre des industriels partenaires qui partagent les mêmes valeurs, la même vision de la Supply Chain à court terme, mais aussi à moyen et à long terme... Car un processus de mutualisation ne peut s'engager que sur le long terme avec des partenaires qui se font confiance, et cela et d'autant plus important que la mutualisation concerne des entreprises concurrentes.
Selon Pierre Fournet, président de la Commission Supply Chain Agile de l'ASLOG et directeur du développement de Diagma, société de conseil, de services et de logiciels d'optimisation de la Supply Chain, « la GMA organisée par l'industriel consiste à conserver en interne ou à confier à un tiers la gestion des approvisionnements de plusieurs clients vers une plate-forme de regroupement. L'objectif ? Minimiser les stocks et diminuer les coûts de transport ».
Ce principe, on le retrouve dans les Centres de Consolidation et de Collaboration mis en place par Carrefour. D'autres modes d'approvisionnement sont envisageables, comme celui des magasins avancés fournisseurs installés autour du centre de production : chaque jour une tournée est organisée pour "récolter" les pièces dont on aura besoin au cours de la prochaine journée et pour les ranger dans un magasin de regroupement où s'effectuent le transfert de propriété et la facturation : dans l'industrie automobile, les postes de bord de ligne appellent périodiquement les pièces stockées dans ce magasin au travers d'un kanban, afin d'être livrées en juste à temps par la prochaine navette. Il est d'autres situations dans lesquelles le fournisseur livre ses pièces dans des remorques placées à proximité des bords de ligne de façon à pouvoir réapprovisionner ceux-ci quasiment en mode synchrone.
Dans le domaine des produits de grande consommation, toujours selon Pierre Fournet faisant référence aux travaux menés par la Commission Supply Chain Agile de l'ASLOG, « la GMA ou Gestion Mutualisée des Approvisionnements est un mécanisme organisé par plusieurs fournisseurs d'un même territoire pour regrouper leurs livraisons vers une même destination. C'est la mise en commun des commandes clients de plusieurs fournisseurs et industriels pour livrer un même lieu et un même client. Cette technique permet d'optimiser le remplissage des camions et d'augmenter la fréquence de livraison ». En fait, le même processus est désigné par plusieurs terminologies : GPAM, pooling…
« Le pool agroalimentaire de Longueil-Sainte-Marie a utilisé le sigle GMA pour : "Gestion Massifiée des Approvisionnements" », indique Dominique Ory, directeur de l'expertise Supply Chain au sein de FM Logistic. Elle définit le pooling comme « la mutualisation des flux de plusieurs industriels implantés si possible dans un même entrepôt logistique ou dans des entrepôts à très forte proximité. Ces industriels ont des produits finis compatibles entre eux et livrables sur des points de livraison communs.
L'objectif de la massification est de livrer ces points de livraison de façon commune afin d'augmenter les fréquences de livraison et d'optimiser les camions ». Quel qu'en soit son nom, GMA, GPAM, pooling, on a toujours affaire à un projet collaboratif qui implique un client, des industriels, et un prestataire jouant le rôle d'arbitre ou de tiers de confiance dans la gestion de l'ensemble des processus de mutualisation : « dès lors que les règles du jeu sont bien définies, il n'y a aucune limite quant au nombre d'industriels intervenant dans le pool au-delà d'un seuil physique rendant difficile l'optimisation du camion (complet) de livraison » estime Dominique Ory.
Client, industriels, prestataire de confiance… Voilà trois partenaires qui doivent avoir une vision stratégique à long terme, et partager la même vision logistique des flux physiques dans un schéma de mutualisation des informations, des processus, des moyens logistiques (stockage, préparation des commandes, transport)… Leurs objectifs communs : réduire l'ensemble des coûts sur la chaîne des flux (baisse des stocks, amélioration de la qualité de service des livraisons, optimisation du transport), tout en améliorant la performance et les résultats de la mise à disposition des produits chez le distributeur (taux de service, cash-flow, transports). Essentiel ! La relation entre chacun des industriels et le(s) client(s) reste du domaine et de la maîtrise de chaque industriel : en aucun cas, le prestataire n'intervient dans la relation commerciale, ni dans les échanges commerciaux entre industriels et distributeurs.
La GMA n'est donc pas uniquement un concept de logisticien, mais une activité partagée par la Direction Générale et les responsables des métiers des entreprises qui mutualisent. Ce qui se traduit concrètement par un contrat de collaboration qui permet de générer des ordres de réapprovisionnement de stocks de plusieurs industriels sur un entrepôt à partir de plusieurs points de chargement. La GMA consiste à réunir dans un même système les informations (stocks, sorties de stock, manquants, en-cours, politique de stock…) nécessaires à l'approvisionnement du distributeur pour tous les produits dont il a besoin. « C'est aussi un mécanisme organisé par plusieurs fournisseurs d'un même territoire qui mettent régulièrement en commun les besoins de flux physiques à acheminer vers une même destination », ajoute Pierre Fournet : « ce mécanisme permet d'atteindre un optimum visé : réduction de stock, réduction des coûts de transports, fréquence adaptée… »
Voici une autre définition : la gestion mutualisée des approvisionnements (GMA) consiste à confier à un groupe d'industriels ou à un tiers la gestion de l'approvisionnement du stock du distributeur. « Elle garde les principes de la gestion partagée des approvisionnements ou GPA avec une collaboration étroite entre industriel et distributeur, et ajoute une collaboration "multi-industriels" pour servir de façon commune le distributeur. Cette technique part du fait que le moyen idéal pour maintenir un niveau de stock bas et pour répondre à la variabilité de la demande est d'obtenir des produits plus souvent et en plus faibles quantités, ce qui implique une augmentation du nombre des livraisons et une baisse importante du taux de remplissage des camions ». Dès lors, comment garder l'objectif de constituer des camions complets sinon qu'en partageant le camion entre plusieurs fournisseurs ?
Certaines solutions dégradées proposent d'effectuer des tournées de chargement multipick : elles répondent à l'objectif de mutualisation des flux de transport. Elles impliquent une proximité géographique des centres de distribution des industriels. Comment éviter ces tournées de chargement, sinon qu'en faisant appel à un prestataire logistique commun aux industriels ?
On peut imaginer que chaque industriel désire conserver la responsabilité de l'approvisionnement de ses produits en GPA, et se concerter avec d'autres industriels pour remplir un camion de livraison selon des quotas de répartition fixés. Ce processus dit de GPA concertée a l'avantage de ne pas nécessiter de changements logistiques et informationnels importants. Elle doit uniquement se plier aux contraintes des quotas de palettes par industriel dans un même camion, en particulier au moment des promotions qui impliquent des volumes supérieurs aux quotas préétablis. Il y a bien là un frein important à l'efficience logistique.
Dans sa forme la plus aboutie, la GMA consiste à réunir les informations nécessaires à l'approvisionnement du distributeur (niveau de stock, sorties de stock, manquants, en-cours, etc.) pour tous les produits de tous les industriels concernés dans un même système. Un tiers de confiance valide la proposition de commande en prenant en compte les besoins prioritaires et en s'appuyant sur un logiciel spécialisé en GMA tel que OCS (éditeur : CTS) ou EWR (éditeur : Generix).
Deux exemples français
La GMA reste une spécificité française : l'influence de la grande distribution en France, sa position de leader européen, ses exigences, ont incité les industriels à réfléchir sur les meilleurs modes d'approvisionnement. La France est donc en avance quant aux relations entre l'industrie et le commerce. À l'international, il y a peu de processus similaires. Par contre, on trouve des expériences de massification en Hollande, ainsi qu'en Pologne où FM Logistic a mis en place en 2005 un processus de massification combinant tout à la fois du cross-docking et du complément de camion par du flux stocké.
Un processus simplifié pour lequel il n'est pas fait usage d'outils informatiques de GMA. Il n'empêche que les fondamentaux sur la massification des flux y sont présents, y compris le fait d'avoir à mettre en oeuvre des règles de gestion et un accord multipartite entre les différents acteurs.
Une entreprise comme Sara Lee s'est engagée dans deux processus de mutualisation :
- Le premier a démarré en 2004. Il associe Cadbury et Sara Lee Coffee and Tea France, au prestataire IPS Europe. Depuis, ce sont 40 entrepôts qui sont autant de points de livraison partagés entre les deux industriels. Pour Sara Lee Coffee and Tea France, c'est un peu moins de 50 % du chiffre d'affaires qui fait l'objet de ce processus de mutualisation des flux. La phase de développement est achevée. Nombre de distributeurs ont souscrit semble-t-il à ce processus qui leur apporte une sécurisation des flux, répond à leur objectif de réduction des stocks, et permet de sous-traiter leurs approvisionnements dans une démarche de délégation d'objectifs et de responsabilité.
- Le second projet pour lequel Sara Lee Household and Body Care est partie prenante depuis 2008 est le pool CHANGES. Celui-ci a démarré en 2006 avec les trois sociétés concurrentes que sont Colgate Palmolive, Henkel Cosmétiques, GSK (GlaxoSmithKline). Le rôle du prestataire qu'est FM Logistic est très important, dans le cadre du développement et de la mise en oeuvre de règles de fonctionnement pour obtenir un pooling efficace, moyennant des objectifs partagés avec les distributeurs et les quatre industriels. Au sein de ce pool, il n'est guère question de démarches commerciales, ni de partage d'informations commerciales, mais uniquement de processus logistiques. Ce qui démontre que l'on peut donc parfaitement collaborer tout en étant concurrent, en partageant des processus et des méthodologies logistiques. Il est essentiel que les directions générales des entreprises valident ce processus. Aujourd'hui, pour une entreprise comme Sara Lee, ce pool représente environ 30 % du chiffre d'affaires de sa branche Household and Body Care.
Il est toutefois des prérequis
Il est essentiel que les industriels pratiquant la GMA au sein d'un pool aient conscience qu'il s'agit d'un projet logistique important pour leur entreprise. Dès le départ, il faut impliquer les directions générales, les directions commerciales et les directions logistiques.
Second prérequis essentiel : la confiance réciproque des acteurs d'un même pool. Sans cette confiance, le projet de GMA ne peut voir le jour, ou pour le moins, il ne peut être déployé.
La confidentialité des informations est extrêmement importante, notamment lorsque les industriels du pool sont concurrents.
La mise en oeuvre de la GMA implique également le recours à un prestataire expert jouant le rôle de tiers de confiance. Son rôle est de coordonner les flux. C'est le cas lorsque les chargeurs veulent déployer la GMA sur un ensemble d'enseignes. Toutefois, il est des expériences menées entre chargeurs (souvent deux industriels) qui essaient de se coordonner pour tester des processus de massification, et ce, sans faire appel à un tiers ; ainsi peuvent-ils tester le début du processus. Mais la concertation entre les deux industriels risque de devenir rapidement très lourde, et dès qu'ils voudront déployer le processus sur un grand nombre de points de livraisons, se posera la question du recours à un tiers de confiance.
Il n'y a pas de contrat entre les industriels d'un même pool, mais des contrats bilatéraux entre chaque industriel du pool et le client qui bénéficie de ce pool. Dans ces contrats bilatéraux figurent les clauses relatives aux objectifs et aux partages de bénéfices. Chaque industriel garde la maîtrise et la confidentialité des résultats obtenus avec le client qui participe au pooling. Le rôle du prestataire tiers de confiance est de s'assurer de l'étanchéité parfaite des canaux d'informations lors de la restitution de ces résultats. Toutefois, il devra présenter des indicateurs synthétiques globaux de performances du pool, sans dévoiler le positionnement de chacun des industriels au sein de ce pool.
D'autres prérequis concernent la partie physique du pooling :
- Il faut des entrepôts communs de livraison
à la GMS,
- Les entrepôts des industriels doivent
être proches : idéalement, leurs
marchandises devraient être logées
sous le même toit, dans le même entrepôt.
Dans le cas contraire, on peut envisager un processus
multipick entre des plates-formes proches d'une
quarantaine de kilomètres en province,
et un trajet d'une trentaine de minutes
en région parisienne.
- Il faut aussi la compatibilité des produits
livrés,
- Un plan de transport commun,
- Un équilibre entre les volumétries
des industriels concernés. Plus l'écart
entre les volumétries est important, et
plus les problèmes de partage de gains
seront complexes.
- La mise en oeuvre d'une GMA implique l'utilisation
d'un outil informatique qui permet de gérer
la mutualisation des approvisionnements par chacun
des industriels. Il est important d'avoir
une expérience préalable de l'outil
et du paramétrage des unités d'approvisionnements,
des fréquences de livraisons… et
de partager cette expérience avec le prestataire.
- La connaissance du processus de GPA est nécessaire pour obtenir un fonctionnement fluide et pour déployer rapidement les processus de massification multi-industriels. Toutefois, les industriels n'ont pas tous cette expertise : dans ce cas, ils s'appuient sur l'expertise GPA de l'un des partenaires industriels, ou bien sur celle du prestataire coordinateur. Aujourd'hui, ne pas pratiquer la GPA n'est pas un élément bloquant pour pénétrer dans un pool.
Avantages et inconvenient de la GMA
Pour les distributeurs :
- Réduction du stock chez le distributeur, ce qui a un impact sur le cash-flow,
- Capacité de négociation vis-à-vis de l'industriel qui (en principe) réduit ses coûts de transport,
- Fiabilisation du plan de transport, et amélioration
de la qualité du transport
- Lissage des flux de réception,
- Meilleure connaissance des produits, et meilleure appréhension de l'approvisionnement de ces produits, notamment des nouveaux produits ou des produits en promotion.
- Augmentation du taux de service liée à l'augmentation de la fréquence de livraison et du meilleur remplissage des camions (passage de 98,7 % à 99,3 % avec la GMA Cadbury/Sara Lee),
- Diminution du coût de passation d'une commande.
Mais du côté des inconvénients, force est de constater l'augmentation du poids des industriels regroupés dans un pool, d'où moins de souplesse dans les changements d'organisation et de process.
On considère toutefois que l'industriel apporte au distributeur des acquis qui s'avèrent positifs (de nouvelles façons de travailler, une technologie nouvelle, une expertise, une méthode d'affrètement des transporteurs…) quant aux objectifs que lui-même s'est fixés au sein du groupe dans lequel il intervient.
Pour les chargeurs industriels :
- La GMA représente un avantage concurrentiel.
Au demeurant, la concurrence entre industriels,
si elle peut certes constituer un frein à
la mutualisation, représente un atout important
aux yeux de la distribution, à condition
que ses partenaires aient atteint un bon niveau
de maturité. Dans le contexte actuel, avec
les rachats d'entreprises qui se multiplient,
rien n'empêche qu'un partenaire
de mutualisation soit demain repris par un groupe
qui en fait un concurrent. Les logiciels de GMA
sont devenus à cet égard des logiciels
étanches, ne permettant pas aux industriels
d'avoir accès au référencement
de ses partenaires. Il revient au tiers de confiance
de mettre en place une organisation des échanges
d'informations de façon à
ce qu'il n'y ait pas de fuite entre
les différents intervenants. De même,
aucune réunion commune ne doit se faire
chez un industriel : il faut forcément
organiser un comité de pilotage sur un
lieu neutre.
- Quasiment aucun investissement financier n'est
requis pour la mise en oeuvre de la mutualisation
dès lors que les industriels disposent
de plates-formes de stockage peu éloignées
les unes des autres (possibilité de démarrage
en multipick).
- Prévoir toutefois un ticket d'entrée
si la solution cible vise à rassembler
l'ensemble des stocks sur un seul dépôt
: un investissement non négligeable s'impose
alors, tout comme une prise de risque au moment
du transfert de stock d'un entrepôt
vers un autre. L'accès aux outils
informatiques implique également des investissements.
- Possibilité de partage de coûts dès lorsque les industriels mutualisent les mêmes plates-formes d'expédition.
L'industriel doit toutefois prendre un engagement à long terme vis-à-vis de ses partenaires (impossibilité de faire machine arrière) : il perd son indépendance vis-à-vis de ses flux. Il doit partager la même vision à moyen, voire à long terme de la gestion des flux physiques. D'où la nécessité de faire partager ce projet et son support avec chaque direction générale pour s'assurer de la continuité dans la durée.
Il y a lieu également d'étudier l'intérêt de constituer des pools avec plus de deux industriels, voire même avec plus de quatre industriels (de taille homogène), même si le niveau de complexité augmente : en effet, des événements dus à la vie économique peuvent survenir chez chacun des industriels, induisant des baisses de volumes ou au contraire de très fortes hausses de volumes (cas de cession ou de rachat de marques) et impactant la vie du pool, nécessitant la réadaptation des règles, ne serait-ce que de la fréquence de livraison.
D'autre part, plutôt que d'expédier
des palettes complètes, il peut être
demandé à l'industriel de
préparer des quantités plus faibles
(au carton complet, à la couche) de sorte
que le coût de ses préparations risque
d'augmenter.
Pour les distributeurs et pour les industriels :
- Baisse des émissions de gaz à
effet de serre : du fait de l'optimisation
des camions, le nombre des camions (notamment
à vide) sur les routes est réduit.
- Élimination des reliquats, grâce
à l'augmentation des fréquences
de livraison liée à la massification,
et ce, y compris pour les industriels qui livraient
auparavant en camions complets. La gestion des
reliquats s'avère en effet extrêmement
coûteuse.
- Standardisation des processus de GMA, ceux-ci
étant encadrés par le cahier des
charges figées avec le prestataire : il
détermine le rôle de chacun tant
vis-à-vis du distributeur que du prestataire.
La définition des fonctions de chaque intervenant
peut être optimisée. Chaque industriel
a dès lors la capacité d'optimiser
ses processus et ses performances.
- Autres atouts : des prévisions et une
réactivité améliorées,
- Meilleur taux de service au point de vente. La fréquence des livraisons étant accrue, il est plus aisé de pallier les effets d'une rupture dont la durée sera moins longue.
Mais
la GMA est un processus complexe à mettre
en oeuvre, ce qui augmente les contraintes. Elle
implique une relation de confiance entre distributeur
et industriels.
Pour les transporteurs :
- Possibilité d'investir sur des lignes et sur des points de livraison, donc de fiabiliser les plans de transport dans la durée, ainsi que les horaires de réception.
Demain
La loi LME (Loi de Modernisation des Entreprises) a modifié la donne dans les relations Industries-Commerce. Certains principes émis dans le cadre des Conditions Générales de Vente des industriels sont susceptibles d'être remis en cause par les distributeurs.
Pour Alain Courrouyan, directeur des Services Clients chez Sara Lee Coffee and Tea France, « une vraie négociation peut désormais être ouverte, tant sur les conditions commerciales que sur la collaboration logistique. De ce fait, les distributeurs proposent de nouvelles opportunités de cross-docking, de stocks déportés dans des entrepôts pilotés par les distributeurs, comme des Centres de Consolidation et de Collaboration. La GMA est malgré tout une réponse appropriée dans ce contexte d'éclatement des processus pour apporter de l'efficacité aux échanges : réduction des stocks, amélioration des taux de services… Les PME ont tout intérêt de se regrouper pour former des grappes d'industriels et répondre aux objectifs des distributeurs ».
Et ce d'autant plus qu'il y aura lieu demain de livrer de plus en plus de petites quantités, plus fréquemment, de sorte que la mutualisation pourrait donner aux PME/PMI un avantage certain et leur permettant de maîtriser leurs coûts logistiques.
Jean-Claude Festinger
www.aslog.org
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