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En termes de flux, la fonction logistique prend généralement le relais de la production. Une fois les articles produits, la logistique a pour objet leur distribution aux clients (internes ou externes) au moindre coût dans le respect des délais et de la qualité.

Les intérêts des deux fonctions sont toutefois bien distincts et même de temps en temps opposés: alors que la logistique est marquée par les notions actuelles de juste-à-temps et de minimisation du niveau des stocks, la production cherche avant tout à optimiser les chaînes de fabrication en limitant les temps morts et en évitant les trop fréquents changements de gamme.

Une fois la chaîne configurée, plus les volumes produits sont importants, moins il est coûteux de produire une unité supplémentaire, les coûts unitaires de fabrication d’une série sont ainsi minimisés.

Dans le mix logistique, les intérêts peuvent être opposés entre chaque composante. Prenons par exemple le cas des coûts de production : un niveau de production fixé avec un unique objectif de réduction des coûts de fabrication engendrera automatiquement des surcoûts de stockage.

Les stocks seront alors composés d’articles dont le coût de production aura été maîtrisé mais qui seront présents en trop grand nombre (voir à ce sujet les différents postes de coûts d’un stock) avec en particulier des risques d’obsolescence ou de péremption.

Un arbitrage pertinent est bien sûr nécessaire pour que la combinaison des objectifs des deux fonctions mènent à l’optimum global pour l’entreprise.


Cas de l’industrie automobile

Prenons le cas du secteur automobile pour illustrer le rapport entre les deux fonctions en même temps que leurs influences respectives.

En Europe, le secteur automobile connaît une croissance lente d’un point de vue macro-économique. Cette tendance est susceptible de continuer à affecter le marché des véhicules neufs.

Le marché est également marqué par la fragmentation de l‘offre avec notamment le développement de l’offre de véhicules de niches au détriment des véhicules les plus traditionnels.

Il convient enfin de noter la part croissante d’importations depuis l’Asie. Si le Japon est une source d’approvisionnement traditionnelle (Toyota, 1er constructeur mondial en 2010), d’autres pays asiatiques prennent désormais une place importante. C’est en particulier le cas de la Chine qui devrait dans les prochaines années remplacer en partie les volumes d’origine Japonaise. En conséquence, les importations chinoises devraient à terme exercer une pression sur la baisse de prix du marché européen.

Il existe également le risque que la forte concurrence qui sévit sur le marché de l’automobile soit fatale aux acteurs les plus faibles. Cependant, on l’a vu en France en 2009, la dimension politique liée principalement aux enjeux en terme d’emploi peut intervenir pour protéger les constructeurs. Ceux-ci sont en effet « producteurs » directement et indirectement de plusieurs centaines de milliers d’emplois.



Influence des concepts automobiles sur la logistique

Le secteur automobile a été un des secteurs clés permettant l’avènement de la logistique comme discipline à forte valeur ajoutée.

En particulier, l’influence des idées développées par Toyota, a permis de repenser comment le secteur automobile pouvait tirer profit de la logistique.

Le premier grand pas a été la prise en compte de l’importance des stocks dans les opérations de production.
A l’origine, l’industrie se concentrait sur l’utilisation maximale du capital équipementier et des coûts de main d’œuvre associés, ceux-ci représentant les coûts dominants au sein du business.

Ce sont les japonais qui ont en premier réalisé que les stocks de composants représentaient un poste de coût important. En conséquence, ils ont commencé à entreprendre des actions pour réduire leur niveau. Ceci est l’origine du concept « Just-In-Time » (JIT) de la distribution de composants.

Actuellement, il n’y a plus que quelques usines dans le monde qui n’appliquent pas le principe du JIT. Bien entendu, les niveaux d’application de ce type des méthodes est hétérogène.

Nous pouvons par exemple constater que la production Européenne est plus complexe et moins performante en termes de management de stocks sur des opérations comparables que celle de l’Amérique du Nord ou du Japon. Ces différences sont dues à la forte division des tâches et à la qualité élevée de la plupart des usines Européennes.

Il est également notable que l’industrie automobile accorde désormais de plus en plus d’importance au « Lean manufacturing ».

Cette étape a été suivie par l’adoption de nouvelles approches sur l’organisation des plannings des usines d’assemblage, et notamment l’application de la technique du « flexible manufacturing ».

Des constructeurs comme l’Américain Ford, des Japonais Honda et Nissan ou des Coréens Kia et Hyundai ont notamment acquis la capacité de changer de type de modèle de véhicule produits dans une même ligne d’assemblage.

Ceci signifie que la capacité de production peut être mieux adaptée à la demande. La capacité de production utilisée pour les modèles les moins populaires pouvant être reportée sur de la capacité de production pour les modèles ayant plus de succès.

Un autre changement radical de stratégie de production ayant un impact majeur sur la logistique est lié à l’orientation client qui a pris le pas sur l’orientation production. Une plus forte réactivité vis-à-vis de la demande du client est devenue le credo, véritable révolution par rapport au Fordisme traditionnel dont l’objectif était de diminuer au maximum les coûts de production en jouant sur la standardisation et les économies d’échelle.

La forte concurrence au sein du marché automobile et la faible rentabilité de certains constructeurs a poussé ceux-ci à re-évaluer le fonctionnement de leur supply chain. La vision initiale orientée production se concentrait sur l’objectif de récupérer le plus vite possible l’investissement réalisé. Les usines devant pour cela « tourner » au maximum de leurs capacités.

Cependant, dans les années 1990, les constructeurs automobiles ont pris conscience des coûts que représentaient leurs stocks.

La réponse à ce problème a été l’introduction d’une approche « Build-To-Order », complètement nouvelle et radicale de la logistique et de la production. Renault a en particulier introduit son « Programme Nouvelle Distribution » tandis que GM travaillait lui un programme « Order-to-Delivery ». Ces actions avaient par but de réorganiser la supply chain automobile autour du client, en répondant directement à la demande au lieu de chercher à maintenir les opérations d’assemblage au maximum de leur capacité.


Et au niveau du transport…

Sur les dernières années, l’application de ces différents concepts a également eu un impact très fort sur la demande de transport.

La réduction des stocks, la plus grande flexibilité de la production et la diminution des délais ont donc caractérisé la logistique automobile des dernières années. Toutes ces tendances se sont en fait traduits par un arbitrage entre les coûts de stocks et les coûts de transport à l’avantage de ces derniers.

En effet, les stratégies d’approvisionnement de composants, de management des stocks et de leur centralisation dépendent de la compétitivité des coûts et de la disponibilité des ressources.

Par rapport aux coûts de production, le transport ne représente qu’une petite partie des coûts de la supply chain. Celà n'empêche cependant pas les constructeurs automobiles de chercher à en réduire le coût. La plupart des constructeurs cherchent à limiter l’utilisation du transport grâce à de nouvelles organisations et stragéies d’achat.

La tendance à la délocalisation de la production vers des pays où la main d’oeuvre est plus compétitive (Asie, Europe Centrale, Maghreb) est également dépendant de la compétitivité du transport. Il s'agit en fait d’un facteur clef de succès pour les industriels qui leur permet de bénéficier des potentiels de pays "low cost".


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