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‘‘ Le ROI comme principal critère de choix ’’
Fabien PETITJEAN, DESCARTES

Fabien PETITJEAN, Senior Solutions Consultant chez DESCARTES

Entretien réalisé le vendredi 12 mai 2023 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « WMS / TMS, est-il temps d’en changer ? »

Quels signaux indiquent qu'il est temps de changer de solution ?

Les indices qui peuvent inciter les entreprises à se questionner sur l’opportunité d’adopter une nouvelle solution transport ou entrepôt peuvent selon moi se classer en trois grandes catégories :

• Aspects business.

L’activité des entreprises évolue avec les années.

Les transformations des processus ou des attentes des clients peuvent rendre la solution actuelle inadaptée pour répondre aux nouveaux besoins.
Par exemple, l'introduction de flux de préparation e-commerce en plus des flux traditionnels B2B impose généralement le recours à une solution plus flexible. De même, les exigences croissantes en matière de visibilité en temps réel dans le domaine du transport sont susceptibles de rendre la solution obsolète.

• Aspects métier.

Au-delà des évolutions d’activité de l’entreprise, il est possible qu’avec le temps la solution en place ne permette simplement plus de travailler efficacement.

Cela peut en particulier être le cas lorsque l’entreprise constate des besoins croissants de ressources et de moyens pour gérer ses opérations, lorsqu’elle est dans l'incapacité de se connecter avec un nombre de transporteurs en hausse ou encore lorsqu’elle ne parvient pas à automatiser les échanges avec les partenaires de sa chaine d’approvisionnement (transporteurs, fournisseurs, prestataires).

De nouvelles contraintes peuvent également être apparues, auxquelles la solution actuelle ne parvient pas à répondre de manière appropriée. Je pense par exemple aux nouvelles réglementations qui complexifient les livraisons en milieu urbain.

Enfin, l’entreprise peut souhaiter piloter plus finement son activité et ses coûts transport et logistique à travers le suivi d’indicateurs et de tableaux de bord pour s’assurer de la maîtrise de ses opérations et budgets. Il se peut que la solution en place soit limitée en la matière.

• Aspects techniques.

L'obsolescence de la plateforme, due à l'utilisation de composants non maintenus ou à la complexité de l’entretien et de la supervision technique, peut rendre la solution difficile à maintenir. C'est particulièrement le cas lorsque la solution est installée sur les serveurs de l'entreprise, nécessitant des équipes informatiques dédiées. Ce problème s'est intensifié ces dernières années avec l'essor des cyberattaques auxquelles les entreprises sont confrontées.

La pérennité opérationnelle de la solution est également un facteur important.
Dans le cas d’un développement en interne, il est fréquent que les connaissances des équipes informatiques et des utilisateurs s’érodent au fil du temps avec le départ des personnes qui disposaient à l’origine de l’expertise.

Dans le cas d’un logiciel du marché, il arrive que l’éditeur ne soit plus en activité ou qu’il ait été racheté, ce qui peut entraîner une régression du support et des développements.

Avez-vous constaté ces dernières années une évolution dans la nature des projets sur lesquels vous vous positionnez ?

Il y a encore 5 ans, la grande majorité des projets transport sur lesquels nous étions sollicités consistaient à remplacer Excel ou biens des bribes de solutions qui avaient été développées en interne.

Les choses ont cependant évolué et nous sommes de plus en plus sollicités pour remplacer les solutions de nos confrères.

Outre les raisons mentionnées précédemment, il arrive fréquemment que ces changements soient motivés par une restructuration au sein de l'entreprise. Par exemple, la mise en place de nouveaux contrats autonomes lorsqu'une division devient indépendante. Dans de telles situations, les exigences diffèrent souvent de celles du groupe auquel elle était précédemment rattachée. Ou inversement, une centralisation et uniformisation des processus, où l’entreprise recherche une solution unique en remplacement de solutions régionales, dédiées à une typologie de flux, à un fonctionnement en silo.

Comment déterminer si une mise à niveau de la solution existante est adaptée ?

Pour évaluer s’il est pertinent de privilégier une évolution de la solution en place, plusieurs facteurs peuvent être considérés :

• Sa capacité à couvrir les nouveaux besoins : Si elle ne semble pas pouvoir garantir une adéquation avec les nouvelles exigences, il parait évident qu'un remplacement sera nécessaire.
• Sa pérennité : Il est essentiel d'évaluer la capacité de l’éditeur ou des équipes informatiques de l’entreprise à maintenir la solution. En cas de doute, il est certainement préférable de privilégier l’option du remplacement.
• Son évolutivité : Si elle a été conçue dans une approche modulaire, il est possible que l’ajout de fonctionnalités (brique de connectivité, visibilité en temps réel, etc.) soit plus rapide et moins onéreux qu’une refonte complète. Il est également intéressant de vérifier que l’éditeur a bien une extension progressive et régulière de son offre fonctionnelle, en ligne avec l’évolution du business. C’est le cas de Descartes, grâce au rachat régulier de solutions nous permettant d’augmenter notre couverture géographique et d’étendre notre spectre fonctionnel.
• La facilité de migration : Pour les solutions en local (On-Premise), si une migration représente un projet complexe, en particulier pour les installations avec des versions spécifiques, il est probable que les coûts et efforts d’une mise à niveau seront prohibitifs.

Quelles sont les nouvelles opportunités offertes par les solutions avancées ?

Les solutions transport les plus avancées ouvrent de nouvelles perspectives dans la mesure où elles permettent :

• Une visibilité temps réel multimodale (tracking multimodal, IoT, etc.).
• Une aide à la décision à travers la BI, l’IA et le Machine Learning.
• Une connectivité simplifiée avec les autres acteurs de la Supply Chain, quelles que soient leurs tailles. Au-delà de la connectivité EDI sur un standard normalisé, elles favorisent les échanges avec des petits acteurs, par exemple à travers l’utilisation de portails web.

D’autres fonctionnalités, bien que moins récentes, n’étaient néanmoins généralement pas présentes dans les solutions installées il y a une dizaine d’années. Changer de solution va ainsi permettre de profiter :

• D’une automatisation accrue des processus :
• Dans les TMS : sélection des transporteurs, booking, tracking et contrôle des coûts.
• Dans les WMS : connectivité avec les solutions de type goods-to-man et interfaçage avec les WCS.
• D’une intégration facilitée avec l’écosystème de solutions de l’entreprise : principaux ERP, places de marché, etc.

Quels sont les coûts associés au changement de solution ?

La principale différence entre un projet de renouvellement et un projet de premier équipement réside dans les frais de désengagement de la solution existante qui peuvent être assez conséquents. Nous avons par exemple déjà rencontré des situations dans lesquelles le projet n’a pas abouti en raison d'un manque d'anticipation quant à la difficulté de résilier le contrat en cours.

Les autres postes de coûts sont eux communs avec celui d’un projet de premier équipement :

• Coûts de recherche de la nouvelle solution : audit des flux, état des lieux, analyse du marché des solutions, appel d’offres, contractualisation, etc.
• Coûts d’implémentation : au-delà des coûts liés au projet facturés par les éditeurs et intégrateurs, l’entreprise doit également dédier des ressources à la mise en place. Il est généralement admis que le temps que ses équipes devront y consacrer sera assez proche de celui nécessaire aux éditeurs et intégrateurs.
• Impact sur les partenaires : Le coût de connexion des transporteurs n’est pas forcément supporté directement par l’entreprise, néanmoins, en fonction de leur rapport de force avec leurs chargeurs, certains prestataires peuvent essayer de le répercuter. D’autres peuvent décider de ne plus travailler avec leur donneur d’ordre, en particulier si le calendrier du projet coïncide avec l’échéance imminente du contrat.

Mais au-delà des coûts, l’entreprise doit avant tout considérer la valeur apportée par chacune des options. Celle-ci aura une répercussion directe sur le ROI du projet.

Comment sélectionner le bon éditeur et la bonne solution ?

Pour choisir la bonne solution, il faut avoir au préalable bien appréhendé :

• Le périmètre du projet. Sur le volet TMS, une réflexion doit être menée sur :
• Les modes de transport concernés (routier, maritime, aérien, etc.), certaines solutions étant spécialisées sur la route uniquement.
• La façon d’opérer le transport (livraison par véhicules dédiés, flotte en propre, recours aux expressistes, affrètement, groupage, etc.). Les TMS sont généralement spécialisés sur l’un ou l’autre des modes d’exploitation.
• Les types de conditionnement des produits (vrac, colis, palettes).
• Le budget alloué. Il permettra à l'entreprise d'identifier les solutions qui correspondent le mieux à ses besoins tout en respectant ses contraintes financières.
• La dimension géographique du déploiement (support technique, multidevises, multilingue…)
• Les capacités d’intégration de l’entreprise : solution best-of-breed ou système global (par exemple, le déploiement de modules de l’ERP déjà en place)

Ensuite, le choix de la solution sera fortement guidé par la comparaison des retours sur investissement de chacune d’entre elles. Au-delà de l’aspect coût qu’il est relativement aisé d’estimer, le ROI dépend de la valeur ajoutée apportée. Celle-ci est plus compliquée à calculer, sachant que si certains bénéfices sont tangibles (tout ce qui concerne les aspects d’optimisation du budget transport), d’autres sont plus difficiles à quantifier. C’est par exemple le cas de l’impact positif de l’amélioration de l’expérience client.

En général sur des TMS, le ROI est effectif en moins de 2 ans, et peut même parfois être atteint en un an selon la maturité initiale et le périmètre concerné.

Pour les WMS, le ROI est souvent compris entre 12 et 24 mois pour des solutions complexes. Pour les solutions plus légères, orientées e-commerce, il peut être encore plus rapide.

La projection du retour sur investissement s'avère donc être un indicateur pertinent. Si l'entreprise anticipe que ce dernier ne sera pas réalisable avant 4 ou 5 ans, la question de la pertinence de l'adoption d’une nouvelle solution peut se poser.

Comment gérer la transition vers la nouvelle solution ?

Deux approches existent : une approche progressive et une approche "big bang".
Nous préconisons généralement l’emploi de l’approche progressive. L’idée est de se concentrer d'abord sur les flux les plus importants afin de maximiser rapidement les gains. Cela peut par exemple impliquer de mettre en place la nouvelle solution pour gérer les flux amont puis aval, ou de se concentrer sur une région ou un pays spécifique avant de généraliser le déploiement, ou enfin de se concentrer sur une partie des processus, comme la planification des opérations puis le suivi de leur exécution. Cependant, cette approche n'est pas toujours applicable.

Parfois, le mode "big bang" s'impose en effet, en particulier lorsque l’ancien ERP de l’entreprise intégrait des fonctions transport et qu’elle doit en migrer. La transition sera alors généralement plus rapide et globale.

Quelle que soit l’option retenue, il est essentiel de mettre l'accent sur la conduite du changement. Il est crucial de convaincre les équipes des avantages offerts par les nouvelles fonctionnalités et de les aider à s'adapter à un nouveau système. Cela nécessite une communication claire et efficace avec toutes les parties internes et externes impliquées ou impactées.
L’avantage lors d'un changement de solution est que les utilisateurs possèdent déjà une compréhension de base de ce qu'est un TMS. Même si les fonctionnalités vont différer par rapport à la solution historiquement en place, ils sont familiers avec le concept d’un tel outil, ses implications et les processus clés associés.

D’un point de vue plus technique également, si des interfaces ont déjà été développées pour extraire les bonnes données d'un ERP et les transférer vers un système, bien que le mappage puisse être différent, la plupart des données sont identifiées.

Enfin, nous recommandons de mener des tests de simulation sur de vraies données, un démarrage à blanc, ce qui peut nécessiter des ressources supplémentaires pendant cette période, les personnes qui travaillaient à plein temps sur l'ancienne solution ne pouvant consacrer plusieurs jours à la réalisation de tests en parallèle de leur activité habituelle. Ces tests peuvent parfois être complexes dans la mesure où ils impliqueront d'alimenter à la fois la nouvelle et l'ancienne solution à partir de l'ERP, nécessitant ainsi le fonctionnement de doubles interfaces.

Quelles sont les étapes à suivre pour implémenter la nouvelle solution ?

Il convient à mon sens de se référer à une approche projet « classique », imposant le respect des étapes suivantes :

• Définition des objectifs et collecte des besoins des parties prenantes.
• Conception et design de la solution en collaboration avec l'éditeur, l'intégrateur ou les équipes de développement interne.
• Intégration de la solution avec l'IT en place et les autres parties prenantes (transporteurs, fournisseurs, clients)
• Tests et marche à blanc. Il s’agit de s’assurer du bon fonctionnement de la solution et de son adéquation aux besoins de l’entreprise.
• Formation des utilisateurs clés. Il est essentiel de favoriser leur compréhension du fonctionnement de la nouvelle solution et leur capacité à l'exploiter de manière optimale.
• Revue post-implémentation pour évaluer si tout ce qui avait été prévu a été correctement mis en place et que les gains attendus sont bien là. Cette revue peut être effectuée quelques mois après l'implémentation pour évaluer les résultats et apporter d'éventuelles améliorations.

Une méthode agile par sprints reste envisageable sur des périmètres fonctionnels limités, mais rarement appliquée sur les projets les plus complexes.

Quels indicateurs suivre après déploiement ?

Là encore, il s’agit de rester sur du classique.

En termes de gestion de projet, les indicateurs à utiliser auront trait :

• Au respect du planning de déploiement. L’objectif est d'évaluer l'efficacité du projet et l'implication des parties prenantes.
• Au suivi du budget du projet. Les dérives budgétaires peuvent être causées par de nouvelles demandes, des changements de périmètre ou une complexité sous-estimée initialement. Il est important de comprendre les raisons des écarts et de les prendre en compte pour une gestion efficace des coûts.

En ce qui concerne le bon déploiement de la solution, il est essentiel de surveiller attentivement l'évolution de la performance opérationnelle. Cela peut se faire en suivant des indicateurs tels que la qualité des opérations, le respect des délais de livraison, les ressources utilisées, le taux de satisfaction client ou les coûts logistiques.

Ces indicateurs jouent un rôle essentiel dans l'évaluation de l'efficacité de la solution déployée et dans l'identification des domaines nécessitant des améliorations. Une dégradation peut être le signe qu’un certain nombre de paramétrages sont à revoir.

À titre d'exemple :

• Une augmentation des besoins en camions peut être révélatrice d’une consolidation moins efficace.
• Une augmentation du besoin en main-d'œuvre peut être due à une moindre performance de la nouvelle solution au niveau du processus de préparation de commandes.

L’avantage d’être dans un projet de remplacement est ici que ces indicateurs pouvaient exister dans l’ancien système et ainsi constituer une référence à laquelle se comparer (baseline). C’est encore mieux s’il est possible d’affiner ces indicateurs par zone ou par flux, ce qui facilite l'identification des problèmes liés aux paramètres de configuration.

Quelles solutions propose Descartes ?

Descartes est une entreprise spécialisée dans l’édition de solutions de pilotage et d'optimisation du transport au sens large intervenant dans les domaines :

• Du TMS pour la gestion du transport longue distance multimodale
• De la gestion du transport du premier et dernier kilomètre
• De la conformité douanière et réglementaire
• Du contenu réglementaire pour les échanges internationaux
• Des solutions orientées freight forwarders ou freight brokers
• De l’ERP et du WMS dédiés aux pures Player du e-commerce
• Des plateformes de connectivité entre les acteurs de la Supply Chain (chargeurs, transporteurs, douanes…), par EDI, API…

Descartes en chiffres • Plus de 26.000 clients dans le monde • 486 millions de $ de Chiffre d’affaires (FY23) en croissance de 14% • Plus de 2.100 employés

Nos principaux points forts sont notre pérennité, notre présence à la fois locale et globale qui nous permet de mener à bien des projets complexes internationaux, la modularité et l’évolutivité de nos solutions, très majoritairement proposées en SaaS.

Plus spécifiquement, notre TMS couvre l’ensemble du spectre du transport de marchandises :

• Il combine gestion du transport longue distance (flux internationaux, sous-traitance, multimodal, colis, etc.) et du transport de proximité comme la livraison du dernier kilomètre (solution mobile / télématique embarquée),
• Il permet une gestion des transporteurs de l’entreprise comme de sa flotte en propre,
• Il est doté d’une tour de contrôle centrale qui apporte une visibilité temps réel multimodale sur les statuts d'acheminement avec calcul de l'ETA.

Enfin, Descartes propose le plus important concentrateur de données (le Global Logistics Network) du marché. Celui-ci permet de connecter digitalement l’ensemble des parties prenantes et de gagner en visibilité temps réel.

Bio Express

Senior Solutions Consultant chez Descartes depuis 2017, Fabien Petitjean intervient en avant-vente et lors des phases de cadrage, principalement dans le cadre de projets TMS au sens large.
Il a débuté sa carrière dans la logistique automobile au sein du groupe PSA avant d’intégrer le secteur du conseil au sein du cabinet Acsience (groupe Altran) en tant que consultant supply chain.
Il a également évolué chez Mecalux, d’abord en tant que chef de projet WMS puis de responsable offre WMS pour le périmètre France / Belgique.
Avant de rejoindre Descartes, Fabien Petitjean a occupé pendant 7 ans des postes de consultant supply chain puis de chef de produit de la branche transport chez l’éditeur Acteos.

Site Internet de Descartes : https://www.descartes.com