Notions > Gestion de Projets > Gestion de projets Supply Chain : retours d’expérience et bonnes pratiques
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Article rédigé par Carmen NEIRA, Associée de FAQ Logistique Conseil, cabinet expert dans les domaines de l'audit supply chain.
FAQ Logistique Conseil met au service des grands groupes comme des PME, une expertise de plus de 15 ans dans la réorganisation des logistiques complexes et dans l’optimisation des postes transport, entrepôt et SI supply chain.
J’ai été invitée à présenter une conférence autour de la gestion des projets dans notre secteur, la supply chain. En préparant cette intervention, il m’a semblé intéressant de mettre en avant les indicateurs permettant de mesurer la réussite des projets supply chain.
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Alors que de nombreuses études existent sur le sujet pour les projets informatiques, je me suis rapidement rendu compte qu’il y avait peu ou pas d’information disponible sur le secteur.
J’ai repris donc des conclusions des études du Gartner et Daylight. Ce qu’on peut constater c’est que près d’un projet sur trois n’aboutit pas et que la quasi-totalité des projets ne respectent pas les budget et planning prévisionnels. La principale cause est imputable à un manque dans l’accompagnement du projet.
Pour moi, ces constats sont largement extrapolables à la plupart des projets supply chain même s’ils peuvent ne pas comprendre de volet informatique particulier.
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à la En partant de ce constat, j’ai voulu focaliser ma conférence sur justement ce volet accompagnement et partager plusieurs bonnes pratiques que nous avons pu identifier au cours des missions effectuées ces dernières années par notre cabinet de conseil. Ces bonnes pratiques devraient pouvoir aider les entreprises à mettre toutes les chances de leur côté pour que leurs projets supply chain réussissent.
Bonne pratique n°1 : Priorisez, faites une analyse de la valeur
Cela peut vous sembler basique, mais nous avons pu constater que nombre de projets ont du mal à se concrétiser, pas par manque de volonté mais souvent par difficulté à choisir les bons projets auxquels il faut s’attaquer… à prioriser donc.
Les contextes que nous rencontrons chez nos clients sont souvent complexes : une multitude de projets en cours ou à lancer, des projets qui portent sur de sujets connexes ou interdépendants, des urgences à gérer à très court terme par rapport à des projets de fond plus tactiques ou stratégiques…
D’après notre expérience plusieurs outils s’avèrent particulièrement efficaces pour aider à prioriser ses projets.
Si vous avez eu l’occasion de travailler dans la phase de conception d’un produit vous devez connaître la technique de l’analyse de la valeur. Lorsqu’on conçoit un produit, on part du principe qu’il doit remplir des fonctions bien déterminées qui se traduiront en « valeur » pour le client (son utilisateur final). L'analyse de la valeur a été essentiellement conçue pour supprimer les dépenses inutiles lors de la conception des produits. Une dépense inutile correspond à un coût de réalisation qui ne se transforme pas en "valeur" pour le client.
Maintenant, si on transpose cette technique à la gestion de projets :
- Un projet a pour finalité de construire et d’apporter une solution destinée à répondre à un ensemble de besoins bien identifiés.
- L’objectif est d’évaluer suffisamment tôt ce que le projet doit apporter en termes de « valeur » aux clients qu’ils soient internes ou externes.
- Il ne s’agit pas uniquement d’une analyse économique mais c’est surtout une analyse de pertinence qui permet souvent de démêler et donc de hiérarchiser, in fine d’arbitrer entre les projets.
Je conseille dans ces cas-là de réaliser une véritable analyse de la valeur : peser d’un côté les enjeux associés aux leviers d’action et d’autre part les moyens et contraintes à lever pour réussir la mise en place du projet.
A titre d’exemple une analyse multicritères qui ne s’arrête pas à la seule variable des coûts / bénéfices peut être très utile. Cette analyse nécessite de placer le client au centre de la réflexion
Par exemple :
- Est-ce que le projet me permet de livrer mon client plus rapidement ou avec une meilleure qualité de service ?
- Est-ce qu’il contribuera à améliorer la visibilité que je lui donne ?
- Est-ce qu’il me rend plus efficace pour être capable de répondre aux évolutions de la demande ?
Ce que nous faisons généralement au moment où il est nécessaire d’arbitrer entre plusieurs projets ou bien de les positionner dans le temps, c’est de les évaluer à travers 3 grands indicateurs : gains, efforts et délais (le délai étant le reflet du niveau de complexité de la mise en place).
Cela permet ainsi d’identifier les « quick win » et de prioriser les projets. Logiquement un chantier avec une forte complexité et un bénéfice limité ne doit pas monopoliser les ressources de l’entreprise. Celles-ci sont forcément limitées et pourront être plus judicieusement affectées à des chantiers en mesure d’offrir rapidement des premiers gains.
Bonne pratique n°2 : Mappez vos process métier
Parlons maintenant des process.
A l’intérieur même d’un groupe ou d’une société, nous trouvons très souvent des process métier peu ou pas harmonisés alors même qu’il s’agit de réaliser les mêmes opérations.
C’est particulièrement le cas des groupes internationaux où, bien souvent, ce sont plusieurs sociétés qui ont été associées les unes aux autres à travers des opérations de croissance externe.
On retrouve aussi le cas chez des distributeurs qui sont organisés en agences régionales, ayant laissé historiquement une grande liberté à leurs équipes locales.
Le problème va se poser quand il va falloir faire rentrer tout le monde dans le même cadre. Par exemple, mettre en place une gestion informatisée de la préparation des commandes ou de la livraison aux clients.
Ce que nous préconisons généralement c’est tout d’abord de cartographier vos process actuels et cibles.
Si on parle d’un projet informatique, la cartographie de vos process sera votre point de départ pour la construction du cahier des charges. Et ensuite, elle vous servira de référence pour modéliser les impacts si votre activité doit évoluer : par exemple l’ouverture d’un nouveau canal de vente (e-commerce vs vente en magasins).
Maintenant, sur un cas de changement d’organisation sans composante informatique, nous avons déjà constaté chez certains de nos clients que la stratégie qui avait été définie est bien comprise et partagée par l’ensemble des équipes.
Néanmoins la difficulté porte plutôt sur la déclinaison opérationnelle de cette stratégie globale. Il manque un maillon tactique qui puisse traduire la stratégie en process cibles. D’où l’intérêt de cartographier ses process et de les faire vivre au rythme de l’évolution de la société et de son métier.
La cartographie de vos process peut même devenir un outil de communication en interne pour expliquer les impacts et les bénéfices de la mise en place d’une nouvelle organisation ou d’un nouvel outil.
J’ai choisi de présenter deux des principaux outils que nous utilisons pour faciliter la cartographie des process.
- L’AUDIT :
La réalisation d’un rapide audit des process permet de mettre en lumière les points défaillants, les goulots d’étranglement, les tâches chronophages ou sans valeur ajoutée.
- VSM (Value Stream Mapping) :
Quant au VSM, il s’agit d’un outil du Lean Management généralement utilisé en manufacturing pour cartographier le process, les flux de produits et d’information.
Cet outil permet notamment d’identifier les MUDA ou gaspillages, ce qui permet d’aller vers une amélioration continue des process.
Sur les process supply chain, je propose de s’inspirer de cet outil qui a fait ses preuves en manufacturing mais qui est tout aussi efficace lorsque vous souhaitez cartographier un process métier.
Un des intérêts est de cartographier en même temps le process physique lié à un flux de produit ainsi que le flux d’informations. Cette association « flux physique - flux d’information » est particulièrement intéressante lorsque vous souhaitez modifier, faire évoluer ou intégrer une nouvelle technologie à votre process métier.
Bonne pratique n°3 : Privilégiez une approche collaborative
Un nombre croissant d’acteur prend conscience de l’importance de la collaboration dans le secteur de la supply chain.
Sur ces aspects de collaboration, je vois trois grandes dimensions :
- Une première dimension est celle de la supply chain étendue.
La supply chain par nature ne se limite pas aux quatre murs de la société mais commence avec les flux des fournisseurs de ses fournisseurs pour aller jusqu’aux flux des clients de ses clients. Un grand nombre d’acteurs est donc concerné : sous-traitants, distributeurs, transitaires, 3PL, 4PL, transporteurs, etc.
Du coup, pour une efficacité optimale de ses projets il est indispensable d’intégrer l’ensemble des intervenants concernés.
Si on prend l’exemple des projets de mise en place de solutions transport de type TMS, preuve de livraison, le donneur d’ordre va avoir besoin de la collaboration de ses transporteurs pour que les outils déployés apportent réellement les bénéfices attendus. Par exemple, que le transporteur remonte bien les informations sur les expéditions à travers les portails transporteurs dédiés. Sans cela, c’est basique, mais l’entreprise ne disposera pas de la visibilité sur la bonne réalisation de l’opération de livraison.
Même chose pour des solutions de réservation de créneaux horaires sur les quais des entrepôts ou des magasins.
- Une deuxième dimension interne à l’entreprise.
Un projet, c’est avant tout un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif déterminé avec des moyens adaptés (hommes, matériels, budget) dans un délai déterminé. Pour cela vous avez besoin d’alliés aussi bien sur le terrain qu’au siège et sur les fonctions supports...
En particulier dans les projets informatiques, il faut être en mesure d’embarquer la Direction Générale, la Finance, le Commerce voire le Marketing.
Il convient de convaincre les interlocuteurs de l’intérêt qu’ils pourront tirer de la mise en place de la solution.
- Une troisième dimension est celle du mode de gestion du projet. Celle-ci doit être collaborative.
La collaboration consiste en particulier à :
- Partager les bonnes informations au bon moment avec les bonnes personnes
- Rassembler les équipes autour d’un seul et même objectif. Si vos interlocuteurs voient concrètement ce que le projet va leur apporter ils seront plus à même de collaborer
- Être l’écoute des retours : bons et mauvais, ils peuvent alerter sur les possibles dérapages ou au contraire permettre d’identifier de nouvelles pistes d’optimisation auxquelles vous n’aviez pas pensé
Aujourd’hui, on compte de nombreux d’outils collaboratifs sur lesquels il est utile de s’appuyer pour gérer son projet : Confluence, RedMine, Sharepoint, IBM Connexions, Teams …
En gros, c’est tout le contraire de « vivons cachés pour être heureux », dans la gestion des projets vous avez tout intérêt à travailler en mode collaboratif.
Bonne pratique n°4 : Ne perdez pas la vision globale
Avant d’aborder ce point, je voudrais préciser que lorsque je parle de supply chain, je préfère la définition anglosaxonne du terme qui englobe les aspects Manufacturing en plus des aspects Transport, Logistiques, Achats et Organisationnels. C’est en effet une définition moins restrictive, c’est une appellation vraiment end-to-end.
Bref, l’idée est de considérer son organisation comme un tout.
Pour moi, il y a toujours deux risques dans la gestion des projets :
- Le premier est de mener un chantier local sans l’inscrire dans une vision globale. C’est-à-dire que l’optimisation locale peut potentiellement se faire sans prendre en compte les effets collatéraux sur le reste de l’organisation. Il ne faut donc pas perdre la vision globale lorsqu’on travaille sur un périmètre local : une agence, un site logistique, une usine, une filiale…
- Paradoxalement, le second risque est de tout faire en mode « Big Bang » … C’est un peu l’opposé du premier risque. Implémenter l’ensemble du périmètre du projet en mode « Big Bang » ne permet pas de profiter des retours d’expérience enregistrés sur des premiers périmètres plus restreints.
Les retours d’expérience nous prouvent qu’il vaut mieux commencer petit puis grandir en se nourrissant des expériences (mode AGILE).
A titre d’exemple, si vous êtes à la recherche d’une solution pour optimiser la gestion et l’exécution des opérations en entrepôt, vos besoins sont principalement d’optimiser la préparation des commandes.
Cette optimisation ne doit pas se faire au détriment de la performance des opérations de transport de distribution.
L’entrepôt doit pouvoir exécuter une préparation en fonction du plan de transport optimisé et la solution qui gère le transport devra pouvoir organiser ses expéditions en fonction des supports préparés par l’entrepôt.
Nous utilisons auprès de nos clients ce diagramme auquel nous avons ajouté une méthode de questionnement par domaine et sous-domaines.
Cela permet de réfléchir aux impacts du projet entrepôt sur les volets, transport, production, ventes, achats… etc.
Bonne pratique n°5 : Pilotez le ROI et construisez un Dossier Projet
Dans tout projet, que ce soit informatique métier ou d’optimisation par le biais d’une nouvelle organisation, ce qui motive le changement c’est généralement la recherche de productivité et d’une meilleure qualité de service pour les clients.
Il s’avère que l’absence d’une mesure claire du retour sur investissement du projet et d’un Dossier Projet peut devenir un vrai point faible.
Dans la vie de tout projet, il peut y avoir des moments difficiles, où la démarche peut être remise en cause (dérapage de planning ou de budgets, problèmes de financement, réticence des opérationnels, etc.). Je conseille donc fortement de préparer un Dossier Projet en amont du lancement du projet, qui rappellera les objectifs métier et la valorisation des gains escomptés et qui servira de référence interne.
Un dossier de ce type permet de relier la stratégie commerciale et marketing de la société avec vos objectifs métier et la réponse que vous y apportez.
Il explique les gains que votre projet apportera et surtout il les détaille.
Il se trouve que notamment lors des projets de changement d’organisation qui s’étalent sur plusieurs mois voire années, vos interlocuteurs internes risquent d’oublier le pourquoi du projet (en quoi ce projet permet de répondre à mes objectifs).
Vous pourrez donc vous appuyez sur votre Dossier pour embarquer votre Direction Générale dans la mesure où vous leur apporterez les arguments et les chiffres détaillés avec une ventilation des coûts et des bénéfices du projet sur une période suffisamment représentative.
En conclusion : formaliser et partager les bénéfices à attendre de la mise en place d’un outil ou d’une nouvelle organisation métier contribue à ce que le projet aboutisse.
Bonne pratique n°6 : Communiquez efficacement
On vient de parler essentiellement de chiffres et d’outils plus ou moins techniques.
Mes trois dernières recommandations sont assez imbriquées les unes aux autres et elles mettent en lumière l’importance de l’humain dans tous les projets.
Parlons donc d’abord de la communication. Je pense qu’on sera tous d’accord sur ce point. Un projet dans lequel la communication est défaillance est généralement voué à l’échec.
La communication autour d’un projet est utile dans les deux sens : aussi bien pour tenir informé la Direction de l’avancement du projet, pour partager les risques et éventuellement soumettre de nouvelles décisions ou arbitrages à prendre.
Mais la communication a également pour but de provoquer des retours, vous devez donc communiquer efficacement auprès des futurs utilisateurs, opérateurs et métiers impactés. Vous verrez qu’en communiquant vous nourrirez le projet des retours d’expériences.
Donc pour résumer :
- Privilégiez une communication aussi bien top-down que bottom-up
- Choisissez des outils et une fréquence de communication adaptés. Nous utilisons régulièrement plusieurs moyens. Citons par exemple : l’organisation d’ateliers autours de bonnes pratiques métier avec des key users, la création d’une newsletter interne dédiée au projet qui sert à tenir informées les équipes sur l’avancée du projet, les futurs déploiements à venir, la nouvelle documentation disponible, etc. Nous nous servons également des événements internes à l’entreprise pour présenter le projet, les bénéfices apportés et son état d’avancement.
- Soyez donc très attentifs aux retours et questions qui vous sont posées. N’ayez pas peur de dire « je ne sais pas » … si vous n’avez pas la réponse à une question posée. Le tout est de rechercher la réponse et l’apporter.
Donnez de la visibilité aux acteurs est donc le mot clé.
Bonne pratique n°7 : Soignez l’accompagnement au changement
La plupart des projets vont avoir des impacts sur la façon dont travaillent les équipes.
Rappelons-nous de l’indicateur présentée en introduction : 85% des projets qui échouent, échouent dû à l’absence d’un accompagnement.
J’estime que l’accompagnement au changement commence même avant de lancer le projet. En effet, la meilleure façon de préparer le terrain à la mise en place d’une nouvelle technologie ou d’une nouvelle organisation, est d’intégrer les équipes en amont du lancement. Il faut les impliquer, expliquer les enjeux, écouter, les faire participer, ils seront surement source de bonnes idées (pensez à notre bonne pratique n° 3 l’approche collaborative).
Vous verrez que les équipes auront ainsi le temps de digérer et de participer à l’action plutôt que de la subir.
C’est donc la bonne gestion de ce processus de transformation qui va vous assurer que la solution mise en place apportera tous ses bénéfices.
Une solution mise en place qui n’est pas utilisée selon les bons process ou simplement pas utilisée car estimée trop complexe par ses utilisateurs mettra votre projet en péril.
Bonne pratique n°8 : Nommez un chef d’orchestre et identifiez vos sponsors internes
Vous l’avez compris, dans les projets supply chain, l’une des particularités est le nombre important d’interlocuteurs internes et externes car de nombreux process métier sont généralement impactés.
Vous avez besoin d’un leader, d’un chef d’orchestre, si possible issu du métier, pour donner de la crédibilité au projet.
Le chef d’orchestre est un facilitateur aux arbitrages, à la prise de décision.
C’est une ressource qui sera 100% dédiée à la mission ce qui est un vrai avantage par rapport à un projet mené par quelqu’un qui doit également continuer à assurer ses fonctions habituelles.
Bien entendu le choix de votre chef de projet est déterminant. Il saura également identifier et embarquer les sponsors internes qui contribueront aux différents niveaux de l’organisation à appuyer la démarche et à « prêcher la bonne parole ».
Le rôle du chef d’orchestre va être donc de coordonner les équipes, d’animer le projet, de suivre la bonne application des actions pour assurer le respect du planning / du budget / du niveau de qualité attendu. Et comme je l’ai déjà dit, d’assurer l’accompagnement au changement.
Evaluez l’opportunité de vous faire accompagner par un cabinet de conseil. Cela comporte les avantages de pouvoir mobiliser une ou plusieurs ressources dédiées à votre projet, de le faire pendant une période ponctuelle et de pouvoir profiter de l’expérience d’experts dans l’optimisation des process supply chain et l’accompagnement au changement.
Voilà donc pour finir le récapitulatif des principales bonnes pratiques qui font partie de notre boite à outil chez FAQ Logistique Conseil.
