Numéro 4)

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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.

Dans tout projet de sélection ou d’intégration d’un système d’information, la phase la plus importante et la plus délicate est l’expression des besoins fonctionnels.

Cette phase est essentielle car son résultat servira de référence pour la suite du projet. Si on n’y consacre pas le temps et l’énergie nécessaire, on court le risque de voir le projet avorter.

Cependant, demander à un directeur ou un opérateur de prendre le temps d’analyser en profondeur et d’exprimer librement la manière dont il envisage son travail avec l’aide de ces nouveaux outils peut s’avérer un véritable tour de force.

Les obstacles

Dans un premier temps, il faut rapidement identifier les obstacles traditionnels et les contourner :

Le manque ou l’absence d’adhésion au projet : « Cela ne me concerne pas », « À quoi cela va-t-il nous servir? », « De toute façon, la direction ne nous consulte jamais »;
Le scepticisme : « Ça ne marchera jamais », « Je connais telle ou telle entreprises qui ont essayé et qui ont échoué »;
La résistance au changement ou au produit sélectionné (voire même à l’informatique et aux nouvelles technologies) : « Qu’est-ce que je vais devenir? », « Je fais très bien mon travail avec les outils d’aujourd’hui », « Le système untel était meilleur et je l’ai toujours dit »;
Le refus ou la peur de s’engager pour les autres : « Je ne suis pas le seul concerné », « De toute façon, il faudrait faire valider cet aspect par untel ou untel », « Cet aspect ne fait pas partie de mon travail »;
Des considérations techniques prenant le dessus sur les enjeux fonctionnels : « Vous avez choisi un produit, on fera avec»;
Les alibis dus à un emploi du temps chargé : « Je n’ai pas le temps, je suis déjà occupé à plein temps avec mes tâches habituelles ».

Une fois ces premières réticences écartées, il convient d’appliquer la méthode d’accompagnement la mieux adaptée.

Les moyens pour y arriver

Il existe une multitude de moyens pour arriver à faire de l’implantation d’un système d’information un succès. Mais attention, il y a aussi des dangers étant reliés à chacun d’eux :

Partir de l’existant : S’appuyer sur les processus actuels et, en les confrontant (ou les combinant) avec la stratégie ou le système sélectionné, dégager les nouveaux besoins.
- Avantages :
  - Confort de partir d’un environnement connu et maîtrisé;
  - Faire le tour d’un sujet qu’il faudra de toute façon maîtriser pour gérer la migration et le changement.
- Danger :
  - Se maintenir dans le carcan de l’existant et ne pas le dépasser peut empêcher l’opérateur d’imaginer que son travail pourrait être fait d’une autre manière.

Partir d’études de cas ou des meilleures pratiques : Proposer des scénarios ou des processus pré-définis pouvant s’appliquer à l’entreprise.
- Avantage :
  - Permet de partir d’une base concrète pour provoquer les réactions (positives ou négatives) et de lancer le débat.
- Dangers :
  - Il faut trouver un cas qui se rapproche bien des problématiques du client;
  - Une absence de réaction peut signifier autant l’adhésion à la proposition que le désintérêt ou la désapprobation passive.
Partir de rien (principe de la feuille blanche) : Les nouveaux processus et besoins en fonctionnalités sont identifiés sur la base de la nouvelle stratégie ou du système sélectionné, à condition d’arriver à s’élever au-dessus du quotidien.
- Avantage :
  - L’opérateur expose sans contrainte ses desiderata.
- Dangers :
  - La difficulté de se projeter dans l’avenir ou de faire preuve d’imagination;
  - Imaginer des choses utopiques et irréalisables et avoir à gérer un utilisateur déçu quand on lui annoncera que ses désirs resteront sur papier.

Les règles à suivre

Quelle que soit la méthode retenue, il existe des règles à respecter afin que l’expression des besoins ne se transforme pas en marathon, ni en foire d’empoigne. Il faut présenter le projet comme étant un projet d’entreprise et les directeurs se doivent d’assister aux réunions de lancement, voire aux réunions de validation. Les groupes de travail doivent être restreints et homogènes et les réunions de travail, de courte durée et fréquentes (2 fois par semaines). Un compte-rendu de réunion doit être produit immédiatement après la tenue d’une rencontre et se doit d’être illustré pour en faciliter la compréhension,. Des rencontres avec d’autres sociétés ayant mené un projet similaire peuvent aussi s’avérer intéressantes, tant pour les opérateurs que pour les dirigeants.
En conclusion, il ne faut jamais perdre de vue que le projet doit être présenté et vécu comme un projet d’entreprise dans lequel tout le monde, du président au manutentionnaire, doit être impliqué à 100%. Si la pression se relâche au niveau de la direction, les opérateurs perdront de leur motivation et le projet s'essoufflera inévitablement.

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