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« Management de la production» - 2ème édition
de Jack CHEN

Introduction

Dans toute organisation, entreprise industrielle ou de service, entreprise marchande ou organisation à but non lucratif, entreprise privée ou publique, la production de bien ou la prestation de service constitue le fondement économique de cette entité. D’ailleurs aujourd’hui le terme opérations s’est substitué à celui de production. La production (ou les opérations) est la fonction qui combine des facteurs divers à disponibilité limitée comme le savoir et l’information, l’énergie et les hommes, les machines et les matières premières et. l’argent pour réaliser les produits dont la forme, la quantité et la disponibilité répondent le plus précisément possible à l’attente des clients.

Cette fonction est originellement associée (au début du vingtième siècle) à quelques autres fonctions : achat, vente, direction, dans un contexte où l’offre est rare et domine le jeu de l’offre et de la demande. C’est la loi de l’offre.

C’est l’époque de l’ingénieur des méthodes industrielles à la recherche toujours plus forte de l’efficience dans un monde de pénurie. La fonction de production est déterminante et elle s’organise à partir des travaux de Taylor, de Ford, des époux Gilbreth, etc.

Puis progressivement, le jeu de l’offre et de la demande évoluant en faveur de cette dernière, on a vu se développer des fonctions nouvelles destinées d’abord à fournir de meilleures réponses aux besoins des marchés, comme le marketing, sans renier les avantages de l’efficience industrielle.

Le directeur de General Motors, Sloan, reprend le principe de la standardisation que Ford a poussé à son extrême avec le modèle T. Mais, il intègre l’évolution des besoins des clients en introduisant la possibilité pour l’acquéreur d’effectuer un choix dans son acte d’achat. C’est la conception modulaire des produits pratiquée dans les années 1920, oubliée ensuite jusqu’aux années 1980 où les modèles de conception développement l’institueront en principe de base.

Pour en comprendre le principe et la richesse, il suffit d’imaginer un produit P qui serait le résultat de l’assemblage de trois éléments X, Y et Z.

Le modèle T de Ford peut s’écrire comme P = X + Y + Z

Un composant unique de chaque type permet de réaliser en grande quantité le produit P pourvu que les stocks soient suffisants. Le modèle de Sloan suppose que X, Y et Z puissent être déclinés en plusieurs versions.

Si on suppose qu’existent pour chaque composant trois versions (le nombre est le même ici pour simplifier l’exemple), on a, Xi, Yi et Zi avec i = 1, 2, 3. Les variantes du produit P s’écrivent : Pk = Xi + Yi + Zi avec, si chacune des trois modalités de Xi est compatible avec n’importe laquelle de celles de Yi et Zi, k = 1, 2, ., 27.

En conséquence de quoi, une multiplication de la variété des composants par 3 peut autoriser une multiplication de la variété du produit fini par 27. Le rapport de performance entre le modèle T de Ford et celui de Sloan est alors de 9 en faveur du second.

Néanmoins, si des problèmes de compatibilité sont rencontrés, alors la variété des produits finis k peut chuter pour tomber à 0. Pour le comprendre, imaginons qu’un quatrième élément R (comme réservoir de carburant), réputé invisible, soit nécessaire. La variété de cet élément doit être minimisée pour des raisons évidentes de coût. Si la combinaison de Xi,Yi et Zi requiert à chaque fois un composant R différent (parce qu’on n’a pas su concevoir P avec une seule modalité R - parce qu’on n’y a pas pensé - parce que le paradigme de la conception développement ne l’intègre pas, .), alors on se retrouve dans la situation d’une variété du produit P ramenée à 0.

L’exemple qui précède et sa conclusion, qui ont véritablement existé, montrent que le principe d’efficience a pu s’estomper avec le temps au profit de la recherche de gain financier de court terme. C’est la montée en puissance de la fonction financière. C’est le modèle nord-américain des business schools. Dans le même temps la fonction de production à la fois se complexifie et s’appauvrit. Elle se complexifie avec l’émergence de fonctions supports - contrôle qualité, approvisionnement, logistique et manutention, maintenance, contrôle de gestion, etc. Elle s’appauvrit, d’une part avec le clivage entre les agents productifs et les indirects, d’autre part en se voyant reléguer dans la conduite stratégique des entreprises au second plan.

Le milieu des années 1970 va marquer un tournant avec la « crise pétrolière » et la montée en puissance du Japon. Si la période précédente était orientée marché, c’est dans une optique de vente et de profit souvent de court terme. La situation de crise qui résulte de l’ajustement du cours du pétrole sur celui des autres matières va impliquer un tassement de la demande renforcée, d’une part du fait de marchés de plus en plus segmentés, d’autre part d’exigences accrues en termes de qualité. Au principe « il faut vendre pour produire » se substitue « il faut avoir vendu pour produire ». C’est la loi de la demande. La notion de qualité a évolué - on parle de qualité totale. C’est sur elle que les Japonais vont fonder leur stratégie industrielle pour offrir aux clients des produits performants et à coûts maîtrisés.

La fin du vingtième siècle et le début du suivant n’auront pas été faciles pour bon nombre d’entreprises. Au cycle vertueux de la qualité aura succédé la période des bulles technologiques, asiatiques, boursières et éthiques. Dans le même temps la tendance d’une demande toujours plus exigeante s’est largement confirmée. Le client réclame, en plus des produits performants et moins chers, un service logistique de qualité. Les produits doivent être conçus pour un maximum de performances et un minimum de coûts. Le service logistique doit être conçu et assumer pour vendre au client la quantité demandée, à la date et aux lieux requis. Pour ce faire le modèle industriel a évolué. Même si le cloisonnement résultant du principe de compétence et de spécialisation et de l’organisation fonctionnelle subsiste toujours, les systèmes productifs sont devenus plus transversaux et externalisés pour mieux répondre aux nouvelles exigences des clients.

l’écoute des entreprises actuelles, on constate que la volonté de décloisonnement se manifeste par des structures plus souples, plus orientées vers les clients et les marchés, dans lesquelles on s’efforce d’impliquer l’ensemble des personnes dans le management. Au début des années 1990, une manière simple de résumer le management opérationnel se retrouvait dans trois acronymes (1) : JAT (Juste-à-temps), TQM ("Total Quality Management", Management total de la qualité (2) siècle a vu un effort d’intégration encore plus intense, du fait de la concurrence, de l’évolution des technologies de la communication, mais aussi des pressions de groupes de parties prenantes (3), en particulier du client. D’autres sigles, d’autres expressions sont apparus ou ont pris une importance plus grande sans remettre en cause les trois premiers. On citera en particulier : le SCM (supply chain management), le ECR (efficient consumer response) et ERP (enterprise ressource planning). Le management opérationnel gère un système opérationnel de plus en plus intégré dont nous décrirons les éléments et les objectifs (chapitre 2). Ce système vit et fonctionne pour atteindre ces derniers. Afin de le réguler, on utilise des outils (chapitre 3). On associera, enfin, étroitement l’opérationnel à la stratégie globale. D’où l’expression de « stratégie opérationnelle » (chapitre 4) qui met en lumière la volonté d’intégrer ces deux notions. Préalablement des hypothèses de travail reflétant les temps forts du management et du management opérationnel tout au long du vingtième siècle sont posées (chapitre 1).

Cet ouvrage comporte, au principal, trois chapitres d’importance sensiblement égale précédés par un chapitre plus court. Ce dernier est censé présenter la logique dans laquelle s’inscrit le management des opérations. De fait si, tout au long du vingtième siècle (et au début du vingt et unième) on a pu avoir l’impression d’une succession de concepts et de pratiques différentes dans le domaine - management scientifique suivi longtemps après par le mouvement qualité et les pratiques japonaises de management industriel, l’émergence des systèmes de gestion informatisée et le concept de supply chain, la Total Productive Maintenance et bien d’autres - la performance industrielle des firmes s’est appuyée sur des éléments invariants - efficience et orientation client, d’une part, et sur la capacité à les mettre en pratique dans un environnement évolutif et turbulent, d’autre part.

Le second chapitre traite du management opérationnel en présentant ses fonctions, ses acteurs et leurs objectifs, dans un premier temps, les produits depuis leur conception jusqu’à leur utilisation, en passant par leur réalisation, dans un deuxième temps. Le chapitre suivant est consacré à ce qu’on a longtemps considéré comme la gestion de la production : la régulation des systèmes opérationnels par les stocks, la planification et le contrôle de production. Enfin, la stratégie opérationnelle (peut-être aurait-on pu dire stratégie de l’opérationnel) occupe le dernier chapitre avec une différenciation sans doute un peu artificielle du juste-à-temps et de la qualité totale.

(1) Proposés par Schonberger dans World Class Manufacturing, Free Press 1987.
(2) Les deux expressions « qualité totale » et « qualité globale » sont employées. Nous utiliserons la deuxième.
(3) ‘‘stakeholders” en anglais.

SOMMAIRE

Introduction

Chapitre 1. Les fondements du management opérationnel
Chapitre 2. Le système opérationnel
Chapitre 3. Régulation du système opérationnel
Chapitre 4. Stratégie opérationnelle

Bibliographie
Glossaire
Table des matières

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Présentation de l’auteur

Jack CHEN
Professeur agrégé de sciences de gestion à l’IAE de Caen - Basse-Normandie. Il y enseigne le management des opérations et de la qualité. Il est responsable du parcours management opérationnel du mastère en sciences de gestion.

Présentation de l’Editeur EMS

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