Publications > Editions CELSE > Comment optimiser les coûts de revient transport par Alain Audin et David Starosta

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Description

Dans le contexte d’hyper-concurrence qui est celui du transport routier, la bataille tarifaire fait rage et la sensibilité au prix de transport de la part des chargeurs dans le choix de leurs prestations s’est exacerbée.

Face aux appels d’offre, le transporteur a deux options : ou bien conserver son client à vil prix, ou au contraire le perdre en ne bradant pas la prestation. Il en existe une troisième, qui consiste à rechercher en interne des gains de productivité propres à réduire les coûts de revient pour s’aligner sur les conditions requises par la nouvelle donne d’un marché baissier, car on n’a jamais raison contre le marché. Comment ?

Les auteurs vous proposent un modèle original d’adaptation aux nouvelles exigences des clients des transporteurs : le coût de revient transport base zéro à partir de la méthode Budget base zéro (BBZ) qu’ils développent en 5 points :

• identifier le coût minimal théorique en kilomètres, à l’heure de travail, à la journée ;
• mesurer les écarts entre le coût actuel et le coût minimal ;
• mettre en exergue les « zones d’intervention » possibles pour pénétrer le marché qui semblait fermé ;
• fournir quelques exemples « terrain » de l’application de la méthode ;
• compléter le modèle d’une indispensable approche « management ».

L’intérêt de la méthode est plus large encore, car s’y ajoute le lien avec tous les acteurs internes et externes de l’entreprise :

• la « nouvelle » relation client, les qualités commerciales post-crise ;
• l’implication des exploitants et des administratifs ;
• les compétences émergentes nécessaires aux patrons et au middle management.

Cette méthode, les auteurs l’ont conseillée et mise en place avec succès dans des entreprises ; ils vous font profiter de leur expérience qu’ils ont éprouvée et capitalisée.

Les auteurs

Alain AUDIN est diplômé de l’École supérieure des transports, il a développé son savoir-faire transport pendant 15 ans en tant que directeur d’exploitation, directeur commercial puis dirigeant de plusieurs entreprises et groupes de transport. Il effectue aujourd’hui, sous la marque Top Management, des missions de conseil et de formation au bénéfice des sociétés de toutes tailles, de la PME aux plus grandes entreprises.

David STAROSTA, après avoir été successivement : conducteur routier, exploitant, responsable d’agence, dirige aujourd’hui une entreprise de location de véhicules industriels avec conducteurs ; il a en quelques années doublé les effectifs et multiplié par 10 son résultat d’exploitation.

Introduction

La violente crise initiée en septembre 2008 touche l’ensemble de la chaîne économique : les activités de production, les sociétés de service, les banques, dont certaines ont été mises en faillite, les sociétés cotées en Bourse qui ont vu leurs cours et leurs disponibilités chahutés, les états contraints à lourdement s’endetter pour soutenir leur économie, les PME dans le sillage des acteurs précités, et les consommateurs enfin, soucieux de cet environnement incertain, devenus plus parcimonieux et sélectifs dans le choix de leurs dépenses et investissements.

De nombreux ouvrages ont été écrits – parfois par des plumes prestigieuses – pour expliquer a posteriori, les différentes causes de la crise : ils s’intéressent au passé pour ne pas reproduire les erreurs commises.

Certains indiquent même que cette crise était prévisible par ses signaux précurseurs : avec Peter Ustinov, mais moins bien que lui, nous avons envie de répliquer : « facile à dire après ».

Peter Ustinov disait : « Si le monde explose, la dernière voix audible sera celle d’un expert disant que la chose est impossible ».

Quelques jours avant le début de la crise, Christine Lagarde, alors ministre de l’Économie, des Finances et de l'Industrie, affirmait :
« Il est largement excessif de conclure que nous sommes à la veille d’une grande crise économique… »

D’autres documents font de la prospective et établissent les règles que les gouvernements, les grandes entreprises et les citoyens devraient s’efforcer de suivre pour construire un environnement plus durable et plus respectueux de tous : ils se projettent dans le futur pour imaginer les valeurs et comportements nécessaires pour un monde meilleur. Mais peu d’ouvrages s’intéressent au présent et au futur proche.

Or, des milliers d’entreprises sont confrontées, depuis septembre 2008, à des taux de décroissance de 0 à 40 % (sidérurgie), à des pertes d’exploitation mensuelles et puisent dans leurs trésors de guerre, trésorerie et plus-values de cession – quand ils existent.

D’autres n’ont pas eu cette opportunité puisque 70 000 entreprises ont disparu en 2009, enregistrant un déprimant record, supérieur aux 62 000 défaillances enregistrées en 1993 et entraînant, dans leur sillage, la destruction de plus de 450 000 emplois.

Par rebond, la crise affecte d’une double manière les transporteurs routiers : baisse de 15 à 40 % des volumes transportés selon les différents secteurs d’activité économique et effet de ciseau par l’enchaînement « hausse des coûts » de certains fournisseurs en position de force et baisse des prix de transport (entre 10 % et 25 %). Très rapidement, les comptes de résultat mensuels, globalement très positifs jusqu’en septembre 2008, voient leur courbe s’inverser. Tout aussi vite, la couleur des résultats d’exploitation vire du noir au rouge. La brutalité de cette inversion de tendance n’est égalée que par la réaction des chargeurs, soumis à la même récession de leur marché et à la recherche de toute économie du produit rendu destination :
C’est le retour monstrueux du serpent de mer des gains de productivité sur le transport, transformé en infernale « hydre de Lerne » par le biais des appels d’offres et des places de marché électroniques. Ceux-ci exacerbent la concurrence, devenue elle aussi multiforme.

L’appauvrissement des zones de chalandise amène les acteurs à faire voler en éclats les zones de confort de certains transporteurs régionaux, les « gentlemen agreements », tacites ou convenus, de quelques spécialistes :
C’est le retour du « warketing », le marketing de guerre des années 1993, comme Alain Audin, l’un des auteurs, l’évoquait en 1995 dans son ouvrage Les 7 clés de la rentabilité pour les entreprises de transport.

Dans ce contexte d’hyperconcurrence, la bataille tarifaire fait rage. Nombre de transporteurs ne peuvent se permettre une baisse aussi sensible de chiffre d’affaires par rapport à des investissements 2008 importants, portés par la vague de croissance et la demande des clients de matériel roulant aux nouvelles normes écologiques.

Un véritable dilemme se dessine, prend corps, et devient une réalité structurante, touchant douloureusement les transporteurs de toutes tailles : la sensibilité au prix de transport a toujours été une réalité dans le choix d’un prestataire transport comme la variable prix a toujours été une variable très sensible du marketing mix des entreprises. Le changement majeur des années 2008 et suivantes réside dans le caractère quasi exclusif du prix de transport dans le choix, mais aussi dans la fidélité au transporteur :
Le « price sensitive » des années 2000 devient le « price exclusive » des années post-2008

Même UPS, l’un des leaders mondiaux du transport, réputé pour être très ferme sur sa politique tarifaire et ses augmentations annuelles, annoncés par courrier à ses clients et non négociables, a su faire un pas en arrière pour s’adapter à cette nouvelle loi du marché : « Nous avons, en 2009, vendu la maîtrise des coûts plutôt que le prix de transport », écrit, dans l’un des hebdomadaires consacrés au transport, l’un des directeurs régionaux, Franck Edeline.

En environnement fluide – de 1994 à 2008 – dopé par la croissance et l’équilibre offre / demande, la sélection des transporteurs s’opérait souvent sur une hiérarchie espérance de qualité de service (conformité de marchandise à l’arrivée, respect des délais, image de marque) – prix.

En environnement tendu – il est inutile de préciser que nous traversons des eaux tumultueuses – la hiérarchie s’inverse et le critère prix est un must dans le choix du prestataire transport, comme dans le fait de rester fidèle, ou non, à celui-ci. Loin de la philosophie de partenariat – le fameux gagnant-gagnant – prôné en 1990-2000, le retour massif aux appels d’offres indique bien que les critères de choix se sont inversés. Et le discours médiatisé hypocrite de certains industriels dans la priorité donnée au développement durable et aux transporteurs « propres » est battu en brèche par la réalité du terrain et contribue à ôter du sens à leur fonction, autant auprès de leurs fournisseurs, de leurs salariés et de l’opinion publique.

Le dilemme posé aux transporteurs par ses appels d’offres est le suivant :

• Première option : faut-il proposer un prix très bas pour obtenir l’appel d’offres et conserver le client à « vil prix » ?
• Deuxième option : vaut-il mieux perdre le client qui ne respecte pas le principe d’un DDE : Développement durable ensemble ?

Proposer un prix bas avec des coûts en augmentation sensible est un pari risqué qui obère une rentabilité qui n’était pas forcément au rendez-vous avant la baisse tarifaire. Et perdre le client est un luxe que peu d’organisations peuvent se permettre dans un environnement de baisse des volumes à transporter.

Alors, dilemme ?

Le dirigeant du transport est là pour trouver des solutions, même quand c’est difficile. Surtout quand c’est difficile ! Il s’agit, comme l’a martelé Philippe Risoli, d’identifier le « juste prix ».

Mais, quel est le juste prix ? E t, surtout, comment l’obtenir ?

Et si le marché réclame du low cost, comment pouvons-nous offrir du low cost ?

Les formations avancées au management stratégique ont enseigné aux dirigeants de tous les secteurs d’activité qu’on ne doit jamais arrêter une décision lorsqu’on n’a que deux options : il ne s’agit que d’un choix alternatif, qui signifie qu’ils n’ont pas suffisamment approfondi la phase divergente de la problématique.

Une troisième option existe, qui consiste à rechercher en interne des gains de productivité propres à réduire les coûts de revient pour s’aligner sur les conditions requises par la nouvelle donne du marché. C’est clairement le choix qu’affiche Veolia… avec un plan réalisé de 220 M€ d’économies en 2009 et un objectif de 220 M€ d’économies nouvelles en 2010.

Dans un domaine d’activités transport, le groupe Norbert Dentressangle, pour faire face à une baisse des volumes transportés de 14 % et celle de son chiffre d’affaires de plus de 16 %, dévoile dans la presse économique ses économies 2009 à hauteur de 240 M€.

Ces sommes sont évidemment à mettre en perspective par rapport à la taille des entreprises mais elle donne le " la " d’une adaptation nécessaire face un marché clairement baissier.

L’une des règles incontournables du marketing est que l’on n’a jamais raison contre le marché.

On n’a jamais raison contre le marché !

« Des gains de productivité, on en a fait tellement depuis des années » ; « Des gains de productivité, il n’y en a plus » ; « Des gains de productivité, il s’agit bien là de paroles de consultants », sont des commentaires que nous avons entendus ça ou là.

Ce qui est certain, c’est qu’on ne peut pas rester passif dans un marché aux règles du jeu aussi modifiées. Ni attendre des solutions politiques, car elles ont, on ne peut pas plus clairement, démontré leurs limites lors du traitement de la crise 2008.
Ce qui est une réalité, c’est que certaines entreprises de transport obtiennent dans l’environnement d’aujourd’hui, des résultats économiques du même niveau qu’avant la crise.

Des gains de productivité, oui… mais comment ? Le marché automobile est l’une des filières économiques qui emploie, directement et indirectement, le plus de personnes en France.

Particulièrement touché par la crise économique dès la fin 2008, l’ensemble des constructeurs ont recherché de nouveaux gains de productivité. Toyota, comme les autres grands constructeurs automobiles, a externalisé une partie de sa sous-traitance et s’est toujours attaché à aider ceux-ci à faire des gains de productivité.
La marque indique aujourd’hui que ses cadres passent dorénavant 30 % du temps à aider leurs sous-traitants / co-traitants.

Or, les transporteurs « survivants » des chocs pétroliers, de l’ouverture des frontières, de la crise économique de 1993 sont ceux qui ont déjà largement travaillé leurs gains de productivité : kilométrage à vide, consommation de carburant maîtrisée, heures de travail des conducteurs contrôlées, ratio de temps de conduite supérieur à 75 % en zone longue.

Éternels optimistes quant à la capacité darwinienne de l’homme de s’adapter aux modifications de son environnement, nous sommes convaincus, comme les Chinois, que la crise est autant un signal de danger qu’une opportunité de changement, mot qui signifie « risque » et qui est composé de deux caractères dont l’une signifie « danger » et l’autre « moment à saisir », « occasion ». Si l'ensemble des entrepreneurs du transport ont tous – mais à des moments divers – ressenti le signal du danger, dans toute sa puissance et sa durabilité, peu d’entre eux ont identifié en quoi la crise pouvait être concrètement une opportunité pour leur entreprise.

Lourdement touché par la baisse des volumes d’une clientèle très axée acier et automobile, Alexandre Michel, jeune président du groupe Transalliance, affirme au printemps 2010 : « Nous avons réduit notre parc moteurs de 3 500 à 3 000 unités et nos effectifs ont été réduits à 4 200 personnes. Et nous avons souffert dans nos résultats mensuels. Mais, cela nous a permis de nous recentrer sur nos fondamentaux en termes de gestion, de réflexion et d’efficacité ; quand les chiffres d’affaires repartiront à la hausse, notre rentabilité sera assurée » (L'Officiel des transports).

Comme Alexandre Michel, nous raisonnons en termes d’opportunité, car il s’agit bien d’un cycle de vie naturel des entreprises, de tous secteurs d’activité, que de s’inscrire dans un cycle : Naissance – Croissance – Maturité – Déclin – Mort.

Alors, puisque la sortie de crise n’est pas pour demain, que pouvons-nous proposer ?

Nous savons tous que les succès d’hier ne garantissent ni les prévisions ni les résultats de demain et qu’il va falloir repenser le tout. Nous avons pris le parti de nous concentrer sur le présent et le futur proche. Et de nous fixer, de vous fixer un méta-objectif : un objectif que nous plaçons au-dessus de tous les autres. L’objectif de cet ouvrage est de répondre à une question très précise :
Que faire dans l’environnement hyperconcurrentiel actuel ?
Et d’y répondre de la manière la plus pragmatique :
Concrètement, comment faire ? … pour que vous sortiez gagnants en sortie de crise.

Plus précisément, notre ambition est de proposer aux professionnels du transport un modèle original d’adaptation aux nouvelles exigences des clients du transport : le Coût de revient transport base zéro, que nous avons choisi de nommer CRT 0.

Il se développe en 5 points :

• Identifiant le coût minimal théorique au kilomètre, à l’heure de travail, à la journée.
• Mesurant les écarts entre le coût actuel et le coût théorique minimal.
• Mettant en exergue les « zones d’intervention » possibles pour pénétrer un marché qui vous semblait fermé.
• Fournissant quelques exemples « terrain » d’application de la méthode.
• Complétant le modèle d’une indispensable approche management.

L’intérêt de la méthode est plus large encore car s’y ajoute le lien avec tous les acteurs, internes et externes, de l’entreprise :

• La « nouvelle » relation client, les qualités commerciales post-crise.
• L’implication des exploitants et des administratifs.
• Les compétences émergentes nécessaires aux patrons et au middle management. ... pour la pleine réussite du CRT base 0.

Conclusion. Le CRT base 0, l’une des options pertinentes face à la durabilité de la crise

Les experts ne prévoient ni de reprise franche ni de date de reprise : l’Insee prévoit « une sortie de récession laborieuse, avec des taux de croissance de 0,3 % par trimestre en 2010 » dans sa note de conjoncture publiée fin 2009. « On a encore des mois difficiles devant nous », note l’entourage de Christine Lagarde, ministre de l’économie. Jacques Attali martèle l’impasse financière de la France avec son célèbre sens de la formule : « Comment réagirait un investisseur privé si on lui demandait d’investir dans une entreprise dont la dette représenterait plus de 5 années de chiffre d’affaires, dont les pertes annuelles seraient égales à la moitié du chiffre d’affaires, dont les emprunts annuels dépasseraient le montant du chiffre d’affaires ? Il fuirait. Or, c’est la réalité de la France en 2010 ».

Dans un registre international, Bill Clinton, interrogé lors d’une conférence, sur son estimation d’une date pour la reprise économique mondiale fournissait la date très précise du 26 octobre 2009 à 14 heures, avant de sourire pour illustrer le fait que personne ne peut prédire la date de la reprise, ainsi que sa puissance.

« Il serait dangereux de conjuguer cette crise à l’imparfait » … nous a prévenus Franck Riboud, l’emblématique président de Danone. Nous le croyons également : si la crise économique et financière mondiale débutée en septembre 2008 est derrière nous, ses répercussions sur les inévitables politiques publiques de rigueur, sur l’alourdissement tout aussi inévitable des impôts et taxes, la montée d’un chômage endémique et une certaine crise de confiance entre les citoyens et leurs leaders politiques, entre les consommateurs et les établissements de crédit, les épargnants et les sociétés cotées en Bourse nous font ajouter avec sagesse : Sortie de crise / reprise

Mais, alors que la situation économique ne s’améliore pas et que les réserves fondent dangereusement, faut-il abandonner toute réflexion stratégique et naviguer à vue ? Ou faut-il – et comment concrètement ? – s’adapter à cet environnement durablement modifié et renouer avec la profitabilité mensuelle de manière pérenne ?

Charles Darwin, bien avant Bloch et Habadou, dans leur ouvrage Dinosaures et caméléons, nous a prouvé que les caméléons résistent mieux aux mutations de leur environnement que les dinosaures. Pour survivre dans le tsunami économique que tous les économistes prévoient comme le plus puissant et le plus durable depuis 1945, nous vous avons proposé une piste originale basé sur l’approche japonaise des marchés. Dès les années 1970, les Japonais, à la conquête de marchés occidentaux, ont balayé l’impact de ce modèle cher aux gestionnaires : ils sont partis du prix réellement payé par le marché et y ont affecté un coefficient de diminution pour rapidement pénétrer le marché. Ensuite, ils ont déduit, sur la base d’un coefficient de bénéfices souhaité, le coût de revient à atteindre. Toyoya, puis Honda, par exemple, ont produit des automobiles à des coûts bien inférieurs aux coûts européens ou américains… et les autres constructeurs mondiaux ont ensuite suivi leur exemple.

Sept réponses concrètes et actualisées alliant la réflexion stratégique et l’action « terrain » :

1. Prendre conscience de « l’ampleur de la vague », dans sa puissance et dans sa durabilité. Alors que vos clients, vos fournisseurs, vos salariés sont les mêmes personnes, leurs besoins, leurs contraintes et leur ressenti sont totalement et profondément « chamboulés ». Et ils le sont pour deux raisons : alors que certains experts, dont un prix Nobel d’économie, prévoyaient une sortie de crise en fin 2009, j’ai toujours affirmé que nous traverserons encore deux pleines années difficiles et le début 2010 me donne – malheureusement – raison avec des négociations commerciales, dans tous les secteurs d’activité, encore plus tendues qu’en 2009.
   
   Joseph Stiglitz, prix Nobel d’économie et auteur du lumineux Triomphe de la cupidité, évoque même la possibilité par l’aveuglement égoïste des politiques, des organismes financiers, des investisseurs privés et des groupes côtés à la recherche de plus de richesse amène à passer du « R de Récession au D de Dépression ».
   
   La seconde raison tient à l’aspect psychologique du changement : confronté à des défis majeurs, vos clients, vos fournisseurs et vos salariés ont testé des alternatives et/ou des comportements différents pour satisfaire leurs besoins dans cet environnement modifié. Cette adaptation s’est ancrée comme un possible acceptable, comme s’est ancrée la crise… de confiance dans la diaspora économique (les grandes entreprises du CAC 40, surexposées dans leurs décisions de délocalisation, la distribution de leurs profits ou certaines pratiques plus honteuses), les capacités réelles des élus politiques à bouger les lignes économiques et, malheureusement, actualité oblige, l’attachement des salariés à leur entreprise.
   
   Aussi prendre conscience que « le pire est derrière ; le plus dur est devant » : les entreprises clientes ont puisé dans leurs réserves, leurs trésoreries et parfois, les aides de l’État pour passer le premier cap difficile. Aujourd’hui, pour beaucoup de PME, il n’y a plus de réserves, plus de marge de manoeuvre et souvent plus de trésorerie… ce qui rend les négociations client / fournisseur beaucoup plus tendues, les recours au « low cost » une solution de plus en plus utilisée, l’allocation de ressources de plus en plus arbitrée.
   
   
2. Comprendre qu’un changement aussi fondamental nécessite une modification en profondeur dans les réactions des entreprises. Formé à l’analyse systémique, j’évoquai, dès le premier développement, le concept de changement de type 2 pour définir la modification durable que connaît l’ensemble de notre système économique et financier.
   
   Or, un changement de type 2 nécessite une réaction de type 2 pour survivre dans un système durablement modifié : quelques ajustements, en attendant des jours meilleurs et le retour à l’équilibre précédent, ne suffisent pas. Au contraire, ils mènent régulièrement les entreprises à leur perte. Et la « stratégie du boucher », terme emprunté à Hervé Serieyx, consistant à diminuer les investissements (ils ont plongé en moyenne de 23 % en 2009), à comprimer quelques coûts fixes, à geler les formations ou à supprimer du personnel, peut faire partie des ajustements liés à des constats pertinents et à de véritables choix stratégiques.
   
   Mais, utilisée seule, elle produira rapidement l’effet inverse de son objectif : hausse du coût fixe unitaire rendant de nouveaux marchés inaccessibles dans une période où le facteur prix est « la nouvelle star », obsolescence de l’outil de production, hausse des coûts d’entretien, démotivation du personnel restant. S’y ajoute un véritable piège, bien connu des experts de l’analyse systémique, appelé l’homéostasie des systèmes : l’adaptation de l’ensemble du système à la nouvelle donne et le retour à la situation déficitaire de départ, comme les plantes et les arbres repoussent toujours pour trouver leur espace de survie.
   
   Et vous ouvrirez la voie à des concurrents car, selon Leo Cherne (économiste anglais, 1912-1999) : « Le monde des affaires possède son propre mécanisme correctif : les erreurs d’un dirigeant deviennent aussitôt les atouts de son concurrent ».
   
   
3. Muscler votre retour d’informations de gestion : leur pertinence, leur réactivité, la rapidité de votre analyse, la force de votre prise de décision. Dans la réaction aux dérives économiques, je dois à Alain Minc une interprétation personnelle de ses propos d’avril 2009 face à la crise : « Un léger retard à l’allumage est pardon- nable… un excès d’inertie non ». Vos résultats d’exploitation et les ratios de performance / productivité les plus pertinents que vous avez choisis pour votre activité doivent être traités à la semaine et les plans d’action responsabilisés, échéancés à la semaine… et suivis avec rigueur et sans excuse. Le temps produit une accélération exponentielle quand les résultats et la trésorerie se dégradent.
   
   « Le déclin inéluctable face à un danger, c’est quand on se dit : Que va-t-il se passer ? Au lieu de : Que pouvons-nous faire ?
   
   
4. Remettre à plat l’ensemble de votre processus d’exploitation, d’investissement, de partenariat, d’organisation d’entreprise ou de commercialisation. Un résultat négatif récurrent de plus de 3 mois consécutifs (hors saisonnalité) indique que votre modèle économique n’est plus adapté.
   
   L’ampleur du résultat négatif précise s’il peut être réajusté ou s’il est obsolète : la belle mécanique des processus passés ne fonctionne plus et l’entreprise vit une mutation ou changement de cycle. Avant que le cycle ne s’enfonce dans le déclin, tous les processus doivent être passées au crible de l’efficience et votre entreprise « réinventée » en « collant » aux nouveaux besoins des clients. Nul n’a raison contre le marché.
   
   Mon expérience depuis 20 ans auprès de 220 entreprises de toutes tailles prouve que les solutions existent le plus souvent en interne mais, pour des raisons très variées, ne sont pas activées.
   
   
5. Abandonner vos certitudes et repères habituels et réactualiser finement les besoins de chacun de vos clients et prospects de votre fonds de commerce : quelle est la hiérarchie de besoins précis de chaque client et n’a-t-elle pas dramatiquement changé depuis la crise ? Aujourd’hui, un prix bas, un prix en baisse ou, pour le moins un prix très ajusté n’est jamais très loin dans la hiérarchie de choix d’un prestataire aujourd’hui. Quelle valeur spécifique concrète apportez-vous ? Votre client en est-il conscient ? À quelle condition et dans quel dimensionnement le client peut-il, ou non, payer pour cette valeur ? Autant de questions dont vous ne pouvez pas faire l’économie. Ou pouvez-vous imaginer des réponses « low cost » aux nouveaux besoins de vos clients ? Ou d’autres clients prêts à payer pour votre prestation différenciée ? Ou d’autres solutions d’exploitation/production/fabrication pour baisser le coût unitaire de votre produit/service/système ? Pouvez-vous développer d’autres segments de marché plus rémunérateurs ?
   
   Le plus souvent, il existe des réponses à l’une ou l’autre de ces questions. Elles ne sont pas évidentes, sinon elles auraient déjà été exploitées. Toujours, elles ouvrent vers d’autres voies possibles, qui n’avaient pas été explorées car l’entreprise suivait l’autoroute de son succès. « Ce n’est pas une question d’optimisme ou de pessimisme, c’est une question de volonté », Raymond Barre.
   
   De 1910 à 1914, Henry Ford n’eut de cesse d’améliorer la productivité des ateliers de fabrication de la Ford T : des 12 heures 30 initiales pour construire une Ford T en 1910, ce temps fut réduit à… 1 heure 30. Le nombre de véhicules produits évolua de 12 000 à 308 000 et son prix de vente fut plus que divisé par 2… de 780 dollars à 360 dollars.
   
   Pour l’époque et le métier qui nous concernent, les 5 exemples de tarification-impasse se sont transformés en 5 acquisitions de flux ou de traction régulière… rentables.
   
   Le CRT base 0 est l’une des options de rentabilité possibles dans un environnement tarifaire des transports « baissier » et des coûts majeurs « haussiers ». L’ensemble des mesures développées au chapitre 2 pour se rapprocher du CRT base 0 est certes une gageure, mais c’est surtout une voie ouvrant tous les gains de productivité encore réalisable. Et, comme souvent, l’exemple vient du haut : « Nous nous efforçons de mieux exploiter nos moyens propres, avec un idéal de faire tourner nos camions 24 heures sur 24 », indique Bernard Jollivet, vice-président du leader européen du transport frigorifique STEF-TFE en septembre 2009.
   
   
6. Mobiliser tous les acteurs de votre entreprise dans cette période propice au doute et à la démobilisation. Les vecteurs « terrain » de la mobilisation sont : une information transparente et régulière, un retour motivant des progrès réalisés et des premiers résultats obtenus, un management distillant participation, soutien et exigence, mais aussi l’exemplarité sans faille des managers et des dirigeants et la promotion de l’intelligence collective au-delà des ego individuels : jamais l’intelligence collective n’a autant été nécessaire qu’aujourd’hui face au tsunami économique. Jamais, la crise n’a autant touché autant de personnes avec pour conséquence la montée du « chacun pour soi » et des doutes quant aux messages véhiculés par l’entreprise ou les politiques, comme l’estime Jean-Paul Delevoye, le médiateur de la République en février 2010.
   
   
7. Imaginer les changements nécessaires à votre entreprise pour faire face à ses nouveaux enjeux et piloter ces changements. Un changement ne se décrète pas : il se conduit. Après vous être entouré d’experts internes et externes et avoir décidé en conscience les changements qui vont accompagner votre entreprise sur sa nouvelle route, il est utile d’expliquer avec pédagogie et empathie – vous mettre à la place de l’autre – les raisons et les résultats attendus de vos choix.

L’accompagnement du changement donne toujours lieu à un certain nombre de résistances, affichées ou passives et demandent d’y consacrer temps et énergie les 6 premiers mois de la mise en oeuvre des dits changements. À défaut, le principe d’homéostasie des systèmes s’appliquera avec force. Vos décisions ont un impact bien plus visible par l’ensemble de vos acteurs et bien plus direct sur l’évolution de votre rentabilité. Et les erreurs se paient « cash ».

« L'homme se découvre quand il se mesure avec l’obstacle », disait Saint-Exupéry.
Alors que tous les dirigeants ont bien assimilé le signal du danger, certaines entreprises de transport de toutes tailles, appliquant avec détermination les 7 clés proposées dans cette conclusion affichent aujourd’hui des rentabilités mensuelles récurrentes entre 4 et 10 %. Ils démontrent dans les faits et dans les chiffres qu’ils ont su détecter les opportunités de changement de la crise post-2008.

Quand certains disent : « Si vous faites ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez ce que vous avez toujours obtenu », ils ont tout à fait raison… dans un environnement stable. Dans un environnement plus dur et plus complexe, plus concurrentiel et sans règles du jeu définies, ils ont tort : « Si vous faites encore ce que vous avez toujours fait, quelqu’un mangera votre repas ! »

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160 pages 16 x 24 cm Réf. CO11 Edition 2011 31,00 € TTC Franco (sauf Étranger et Dom-Tom) 27,00 € TTC en Téléchargement

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