Publications > Editions CELSE > Comment optimiser les achats des entreprises de transport et de logistique de Christelle Bretaudeau
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Description
Gagner
sur les achats se retrouve immédiatement
dans la marge. C’est pourquoi des entreprises
ont mis en place une politique achat, ou ont créé
un service achats ou encore ont eu recours à
un consultant en matière d’achats :
si avec les fournisseurs de gazole, les constructeurs
de véhicules, les manufacturiers de pneumatiques
le rapport de force est le plus souvent défavorable
au transporteur, il est néanmoins possible
dans ces domaines de réaliser des économies
et a fortiori avec les fournisseurs de moindre importance.
Comment ? Être méthodique L’auteur vous présente une méthode d’analyse et des stratégies adaptées à des situations différentes. Il faut substituer la notion de coût global d’acquisition à celle de prix d’achat pur et simple, rechercher le bon équilibre entre coût, qualité et délai. L’idéal est de définir une stratégie achat sur le long terme en veillant sur les marchés et en recherchant de nouveaux fournisseurs.
L’ouvrage présente les différentes étapes d’une démarche achat complète. La mise en place d’une procédure de fonctionnement dans l’entreprise est nécessaire pour recenser ses besoins, lancer des appels d’offres, négocier, contractualiser avec les fournisseurs et mesurer les performances. Ces méthodes, cette organisation éprouvées peuvent vous paraître contraignantes, mais ce n’est rien par rapport aux économies qu’elles vous feront réaliser sur différents postes de coûts dans votre entreprise. Quant au prix de ce livre, il vous sera très vite remboursé par les économies que vous réaliserez en appliquant les méthodes qu’il vous propose.
L’auteur
Consultante indépendante spécialisée dans les secteurs du transport et de la logistique, Christelle BRETAUDEAU intervient également à l’université de Nantes/Saint-Nazaire comme formatrice dans le management des achats. Elle a pratiqué les achats pendant 15 ans, notamment dans les services généraux, le textile, la grande distribution, l’industrie du poids lourd et plusieurs sociétés de transport.
Introduction
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Le métier des achats
Bien que le métier d’acheteur soit
considéré, à juste titre, comme
une fonction support (à l’opposé
des fonctions dites opérationnelles), celle-ci
est devenue, au fil de ces 20 dernières années,
une fonction stratégique dans de nombreux
secteurs.
L’évolution du contexte économique
et de la relation avec les fournisseurs a révélé
des qualités à cette fonction au-delà
des réductions de coût normalement
attendues. Depuis les années 1990, les entreprises
se spécialisent de plus en plus et s’engagent
envers leurs clients en leur offrant davantage de
services : délai de livraison express, livraison
à domicile, engagement qualité…
Ce qui implique pour l’entreprise une très
grande maîtrise de tous les aspects de la
supply chain, de la fourniture des matières
premières à la distribution au client
final. Pour autant, les stratégies axées
autour de la notion de « coeur de métier
» se sont développées, ce qui
a eu pour conséquence un fort recentrage
des sociétés autour de leur métier
de base. L’externalisation d’un certain
nombre d’étapes de production a débuté.
Ainsi s’est professionnalisée la fonction achat qui, non seulement, devient garante des conditions d’acquisition de chaque bien ou service dont l’entreprise a besoin, mais doit aussi assurer la pérennité des sources d’approvisionnement. Totalement impliqué dans le fonctionnement et la production de son entreprise, le chef d’entreprise est confronté à deux contraintes qui peuvent paraître antinomiques en apparence : réduire les coûts et garantir le meilleur niveau de qualité et des délais de livraison optimisés.
Nous verrons, au travers d’exemples, que ce conflit se gère naturellement à partir du moment où l’entreprise arrête d’utiliser la notion de prix d’achat au profit de celle du coût global d’acquisition.
Pourtant, encore aujourd’hui, de nombreuses entreprises, souvent des PME, craignent que l’acheteur fasse de mauvais arbitrages, la plupart du temps en faveur des baisses de prix et au détriment de la qualité. Pour pallier cette crainte, la gestion des achats reste alors centralisée au niveau de la direction qui a, pourtant, tant d’autres missions complexes à gérer comme la définition et l’adaptation permanente de la stratégie de l’entreprise.
Pour résumer, l’acheteur a en charge l’acquisition des biens et services dont l’entreprise a besoin pour assurer sa production et son fonctionnement. Il doit trouver le bon fournisseur aux meilleures conditions et rechercher le bon équilibre entre coût, qualité et délai.
Il devient, au même titre que le commercial, un acteur qui décline la politique de son entreprise en expert de la négociation sur fond de problématique économique. Il doit être capable de contractualiser avec les tiers et doit être activement impliqué dans les projets de l’entreprise afin d’anticiper les besoins pour proposer des solutions efficaces, sources d’avantages concurrentiels pour celle-ci.
Enfin, la mise en place d’un véritable service achat au sein d’une entreprise est source d’organisation et d’augmentation de la qualité : elle nécessite la création de procédures précises et d’indicateurs de performance dans un objectif d’amélioration continue.
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Les qualités de l’acheteur
L’acheteur a un rôle transversal : véritable « homme-orchestre », il doit avoir des compétences dans de nombreux domaines.
Tout d’abord, un responsable achat doit être capable de traiter l’ensemble des achats de l’entreprise. Ce qui peut concerner de nombreux produits ou services. Ses principales qualités personnelles sont donc la curiosité, pour s’intéresser à des sujets très variés, et la méthode. Pour aborder des thématiques différentes et appréhender de nouveaux marchés, il doit suivre une méthodologie rigoureuse pour ne pas écarter à tort ou omettre des pistes de solutions. Excellent négociateur, il doit gérer les aspects relationnels avec les fournisseurs, mais aussi avec les différents interlocuteurs de son entreprise.
Le métier d’acheteur recouvre également de nombreux métiers de l’entreprise et exige donc des compétences variées.
En stratégie : il doit définir une stratégie achat sur le long terme, organiser le service achat en cohérence avec la structure de l’entreprise dans le respect de la déontologie et l’éthique qu’exige cette profession.
En marketing : à l’instar d’un commercial, il doit établir un plan marketing, le marketing achat, en direction des fournisseurs et de l’ensemble des tiers de la société avec un plan de communication et des outils adaptés. Il veille sur les marchés et prospecte en recherchant de nouvelles sources d’approvisionnements. Il réalise des études de marché.
En économie et finance : il maîtrise les notions de coûts et de contrôle de gestion, les calculs de retour sur investissement, réalise et gère un budget achat, négocie les conditions de paiement, voire les financements et doit s’assurer de la pérennité financière des partenaires sélectionnés.
En logistique : il a une vision précise des flux et doit rechercher la fiabilité et la sécurisation des approvisionnements. Il maîtrise les problématiques du transport et des incoterms.
En droit : il contractualise avec les fournisseurs. Ainsi, il sait rédiger un contrat d’achat et analyser un contrat de vente. Il traite les litiges avec les fournisseurs et doit garantir la meilleure protection à l’entreprise.
En qualité : il doit être capable de mettre en place des procédures de fonctionnement et de cartographier le processus achats. Sa fonction peut également l’amener à auditer un fournisseur.
En technique : il doit acquérir, au
fur et à mesure de son expérience,
des connaissances techniques liées au secteur
d’activité dans lequel il évolue,
pour pouvoir bien appréhender les besoins
des utilisateurs et être force de proposition.
Ce profil assez complet est donc difficile à
trouver. Ce qui constitue, à mon sens, un
frein supplémentaire au recrutement d’un
acheteur dans une structure de type PME. Non seulement
les exigences du poste poussent la direction à
conserver cette fonction, mais quand la décision
de recruter est prise, le candidat idéal
peut être difficile à trouver.
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Les spécificités dans le secteur du transport et de la logistique
Le secteur du transport et de la logistique, hormis
quelques groupes d’envergure, est constitué
dans sa majorité de PME et de TPE (moins
de 5 salariés), le plus souvent familiales,
et ce malgré des périodes de fortes
concentrations.
À partir de 250 salariés, l’entreprise
passe un seuil critique où les charges de
structure vont commencer à augmenter et prendre
une part plus importante, et notamment dans le schéma
d’une entreprise multi-sites. Les charges
de personnel administratif s’alourdissent
également. La baisse de productivité
peut apparaître à ce moment-là.
Il est impératif, dès ce stade atteint,
de mettre en oeuvre une politique d’achat
rigoureuse. Les achats productifs représentent
la part la plus importante et la plus déterminante
des dépenses de l’entreprise. C’est
pourquoi ils doivent faire l’objet d’un
management spécifique et continu. Cependant,
on constate que les entreprises qui se dotent d’un
service achat à part entière attendent
d’atteindre une taille supérieure avoisinant
les 500 salariés.
Les raisons sont multiples : les peurs et les freins
évoqués plus haut en font partie,
mais elles ne sont pas les seules raisons.
Les entreprises fournissant des biens aux sociétés de transport comme les véhicules, le carburant ou les pneumatiques sont de taille importante. Grands groupes, holdings multinationales comme Renault Trucks, Total ou Michelin ne sont que quelques exemples pour illustrer les centres de coûts cités. Le rapport de force semble donc très déséquilibré, d’autant que les familles d’achat prises en exemple sont des éléments essentiels à la production d’une société de transport. Face à cette situation, les chefs d’entreprise pensent souvent, à tort, que les effets d’une politique d’achat intensive n’auront que des résultats mineurs et que les marges de manoeuvre sont faibles.
Je vois dans la formation initiale des acheteurs une autre explication : il n’existe pas de formations niveau Bac +2 pour devenir acheteur comme il en existe de nombreuses pour les métiers de la vente par exemple. Certaines présentent la fonction et ses enjeux, mais ne forment pas à la technique ni à la méthode. Il existe dans certaines régions des formations niveau Bac +3, mais les diplômes reconnus dans le métier des achats se situent à Bac +5. Difficile alors pour une PME de 250 salariés d’attirer les candidats qui sont préparés à la gestion de portefeuilles d’achat techniques et industriels importants. Ces deux facteurs combinés, ajoutés à une forte centralisation de la gestion de l’entreprise, traditionnelle dans une PME familiale, renforcent le constat fait précédemment : les achats sont le plus souvent sous la responsabilité de la direction qui cumule bien d’autres tâches, souvent en lien direct avec l’opérationnel.
Une bonne gestion des achats demande une analyse approfondie des besoins, des études de marchés, du temps pour la négociation dans le but de faire des choix objectifs sans contraintes extérieures. Or, la pression des demandes urgentes des clients, les nombreuses évolutions technologiques ou réglementaires et l’impérieuse nécessité de s’adapter en permanence représentent le quotidien d’une entreprise de transport et vont à l’encontre des facteurs-clés de réussite d’une politique d’achat.
La solution est dans la séparation des rôles : le management des achats est une fonction à part entière. En distinguant bien la fonction dans la structure, l’acheteur peut prendre du recul, anticiper les besoins et mettre en oeuvre une réelle politique d’achat stable et pérenne au service de la compétitivité de l’entreprise.
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Les différentes organisations repérées
Mon propos n’est pas de soutenir l’idée que les sociétés de transport et de logistique ne gèrent pas leurs achats. L’objectif ici est de mettre en évidence les axes d’amélioration des organisations actuelles, sources d’économies et de gains de productivité supplémentaires.
Chaque société a son mode de fonctionnement : parfois incomplète, éparpillée ou externalisée, la gestion des achats n’est jamais totalement absente.
J’aurais pu détailler des organisations selon la taille de l’entreprise, mais mon expérience m’a montré que le nombre de salariés n’était pas déterminant dans le choix et dans l’importance donnée à cette fonction. L’histoire et la culture de l’entreprise, les compétences et les savoir-faire sont des facteurs plus influents.
Premier point : même lorsque le service achat est clairement identifiable et est structuré autour d’une équipe, il n’est pas rare qu’il cumule deux fonctions : celle du management des achats et celle de l’approvisionnement. Or, ce sont deux fonctions bien distinctes qui font appel à des compétences différentes et qui ne visent pas les mêmes objectifs. Bien entendu, elles sont étroitement liées, mais il n’est pas obligatoire de les confondre dans le même service. Dans une organisation mature, il est préférable de les distinguer.
Deuxième point, s’il n’y a pas d’acheteur en tant que tel, la gestion des achats est répartie sur plusieurs personnes selon des modes d’attribution divers. Je citerai ici quelques exemples que j’ai pu observer :
- les achats stratégiques (matériels roulants, carburant, pneumatiques) sous la responsabilité directe et opérationnelle de la direction ;
- les assurances et autres souscriptions financières (mutuelles) au responsable financier ;
- les achats de petits équipements et généraux au gestionnaire de parc ;
- les achats plus spécifiques sous la responsabilité de la personne référente et souvent utilisatrice : le responsable technique pour les achats d’entretien des véhicules, le responsable RH pour l’intérim et le recrutement, le responsable logistique pour les appareils de manutention et autres équipements logistiques.
Cette répartition peut se faire en fonction
des métiers de chacun ou selon les centres
d’intérêts, compétences
ou expériences passées des personnes.
Cette organisation présente un avantage indéniable
: le personnel en charge de ces familles d’achat
se spécialise dans leurs domaines. Ils appréhendent
bien le fonctionnement de leurs marchés et
les produits et services disponibles.
En revanche, la communication entre ces différents
acheteurs est souvent difficile. Ils ne peuvent
pas partager les bonnes pratiques, ne peuvent pas
aisément s’entraider, ne capitalisent
pas les acquis des autres. Dans cette situation,
il est difficile de construire une stratégie
d’achat commune et de travailler à
l’amélioration continue et globale
de la performance. Certains réussiront mieux
que d’autres. Certaines familles d’achat
seront ainsi plus optimisées que d’autres.
Des efforts et un travail dispersé seront
toujours moins efficaces que la mise en oeuvre d’une
méthodologie identifiable, explicitée
et applicable à toutes nouvelles problématiques.
Il est plus aisé d’adapter une méthode,
de la simplifier ou de la compléter en fonction
des situations que d’en recréer une
à chaque nouveau dossier.
Comment alors concilier la spécialisation
et la parfaite connaissance d’un secteur,
d’un produit ou d’un sujet avec la centralisation
de la politique d’achat ? Ce sera le rôle
du prescripteur à l’achat, que nous
développerons dans la première partie.
Enfin, certaines entreprises ont adhéré
à des groupements.
Initialement, pour renforcer leurs positions et pour pouvoir répondre à des appels d’offres de chargeurs d’envergure, cette adhésion permet également de bénéficier des avantages d’une centrale d’achat.
En règle générale, le groupement d’achat ne couvre pas la totalité des besoins de l’entreprise. Elle garde la responsabilité des achats généraux et de prestations. En revanche, les achats productifs et d’équipements sont gérés par la centrale. Cette externalisation correspond à une stratégie d’achat bien connue, très utilisée et très efficace : celle de la massification des volumes. Elle aboutit parfois à une seconde stratégie voisine de la première : la standardisation des produits et des services achetés et/ou des fournisseurs.
Néanmoins, l’entreprise adhérente à un groupement d’achat peut occasionnellement choisir de réaliser des achats directement.
Ce qui engendre automatiquement la multiplication des fournisseurs et des références. L’objectif de rationalisation n’est donc pas atteint. De plus, il existe d’autres stratégies possibles selon les sujets et les situations vécues dans l’entreprise qui permettent de traiter la problématique achat dans sa globalité : coût, qualité, délai. Une analyse détaillée de l’existant et des besoins aboutira à la définition d’une stratégie adaptée à chaque dossier.
Je vous propose à travers cet ouvrage de vous présenter :
- la méthodologie d’analyse et les différentes stratégies adaptées ;
- les différentes étapes d’une démarche achat complète.
Puis d’illustrer ces propos au travers de deux exemples appliqués : l’achat de pneumatiques et l’achat d’appareils de manutention.
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133
pages |
Les Editions CELSE
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