Dossiers > Supply Chain > Comment optimiser la collaboration avec son écosystème ? > Entretien GENERIX GROUP

‘‘ Passer de la réaction à l’anticipation ’’
Isabelle BADOC, GENERIX GROUP

Isabelle BADOC, Supply Chain Solutions Marketing Manager chez Generix Group.

Entretien réalisé le mercredi 20 septembre 2023 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier : « Comment optimiser la collaboration avec votre écosystème ? »

Pourquoi et avec qui collaborer ?

Il y a une trentaine d'années, l'avènement des systèmes ERP a permis aux entreprises d’unifier les données utilisées par leurs différents départements. Cette avancée a favorisé l'émergence d'une vision interne partagée au sein des organisations et une meilleure coopération entre les services.

Nombre d'acteurs souhaitent désormais prolonger cette démarche au-delà de leurs quatre murs en y incluant leurs fournisseurs, leurs clients et leurs prestataires (collaboration verticale), voire d’autres industriels non concurrents avec lesquels une mutualisation des flux peut s’avérer profitable (collaboration horizontale).
En coopérant étroitement, les partenaires partagent les informations essentielles pour optimiser l'exécution des engagements envers les clients, tout en maitrisant les coûts.

Ces systèmes de collaboration sont fortement orientés vers la réactivité. Ils facilitent la transmission d’une demande de prise en charge à un transporteur, permettent de connaitre la localisation des camions, les estimations d’heures d’arrivée, etc.

Il est dans les faits encore rare de trouver des processus collaboratifs conçus pour mieux anticiper et planifier, alors même que les potentiels d’optimisation sont considérables. C'est d’ailleurs un domaine que Generix Group vise à développer, notamment pour les entreprises utilisant nos solutions dédiées à la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA).

Quels sont les principes de la Gestion Partagée des Approvisionnements ?

Il s’agit d’une stratégie de réapprovisionnement continu dans laquelle le fournisseur ne se contente plus d’exécuter les ordres passés par son client distributeur, mais devient véritablement coresponsable de l’approvisionnement des entrepôts de celui-ci, sur la base des données de stock et/ou de ventes qui lui sont transmises. Le fournisseur prend donc la main sur ce qu'il va livrer à l’entreprise cliente.

Chaque partie y trouve un intérêt :

• Le distributeur voit les stocks positionnés au plus près des lieux de consommation avec des niveaux correspondant strictement aux besoins court terme. Cela se traduit par un impact positif sur sa trésorerie.
• Le fournisseur, en anticipant mieux les approvisionnements, optimise de son côté ses opérations et donc les coûts de transport. Il peut en particulier rationaliser la consolidation des commandes lors de leur livraison pour maximiser le chargement des camions, par exemple en regroupant les besoins de plusieurs clients. En connaissant précisément les niveaux de stocks et la demande à court terme, il a la faculté de différer la livraison d'une palette d'un ou deux jours, sans pour autant provoquer de rupture pour le distributeur. L’inverse est également possible, le fournisseur peut faire le choix d’anticiper l’envoi d’une palette si cela lui permet de compléter un camion qui ne serait sans cela pas saturé.

Ce fonctionnement est rendu possible par un travail de partage des prévisions.

Sur ce sujet néanmoins, nous pensons qu’il convient d’aller plus loin dans la mesure où, encore aujourd’hui, un grand nombre d’informations impactant ces prévisions ne sont pas remontées.

Quels types d’informations sont concernés ?

Elles sont diverses.

Du côté du distributeur cela inclut l’ouverture d’un nouveau magasin ou au contraire la fermeture planifiée d’un point de vente, les impacts d’une opération promotionnelle sur la catégorie de produits associés, etc.

Du côté du fournisseur, cela concerne l’ouverture d’un nouvel entrepôt, les risques de pénuries de matière, les fermetures d’usine, les risques de grève, etc.
Tous ces éléments peuvent fortement impacter les ventes et il est dommage de ne pouvoir pleinement les utiliser en tant que données d’entrée pour affiner des prévisions basées sur des historiques.

À ce sujet, notre Data Lab travaille actuellement sur un modèle autoadaptatif de prévision utilisant l’IA. L'objectif est de créer une plateforme de prévision collaborative conviviale, à laquelle chaque utilisateur contribuera en fournissant ses propres inputs.

Quels sont les principaux bénéfices de la mutualisation des flux ?

Les avantages vont différer selon qu’elle porte sur les livraisons ou sur les stocks.

• Mutualisation des livraisons

La consolidation des marchandises dans les camions relève traditionnellement des pratiques courantes des transporteurs et des entreprises de messagerie. Il est cependant également possible pour les expéditeurs de s'organiser eux-mêmes, afin de tirer pleinement parti de cette démarche et d'éviter d’avoir à payer un prix à la palette, proportionnellement moins intéressant.

Certaines initiatives dans ce domaine émergent, principalement orchestrées par des prestataires logistiques qui agissent au nom de leurs clients en gérant à la fois leurs stocks et leurs livraisons depuis des plateformes multidonneurs d’ordre.

Cette approche a un double bénéfice en termes d’optimisation des coûts de transport et de réduction de l'empreinte carbone.

Il existe également des consortiums d'entreprises qui collaborent avec des prestataires logistiques pour organiser des transports complets.

• Mutualisation des stocks

La création d'entrepôts mutualisés où les produits de plusieurs fournisseurs sont stockés dans un même lieu, souvent dans des plateformes avancées situées à proximité des magasins, vise à permettre d'accélérer les livraisons aux points de vente.

Les bénéfices seront bien sûr économiques, mais également environnementaux.

Quels sont les principaux freins au déploiement de la collaboration ?

La complexité des projets, souvent attribuable au nombre d'acteurs à interconnecter, peut avoir des répercussions sur le budget alloué.

Prenons deux exemples :

• Le suivi du transport. Pour déterminer la localisation précise d'une commande, il est nécessaire de traiter diverses données de base, telles que la géolocalisation et les coordonnées GPS, et de les associer aux commandes, en rendant ces informations disponibles en temps réel. Pour y parvenir, il est essentiel de convaincre l’ensemble des transporteurs de partager les données provenant de leurs camions. C’est encore plus complexe pour un distributeur qui vend ses produits à la fois en ligne (e-commerce) et à travers un réseau de magasins alimentés par des camions complets. Alors que des plateformes peuvent exister pour la gestion des flux vers les magasins, le suivi des flux e-commerce peut nécessiter l'utilisation de solutions dédiées.
• La traçabilité de la chaine d’approvisionnement. Pour garantir la sécurité sanitaire des consommateurs, il s’agit que l’ensemble des fournisseurs intervenants dans le processus de fabrication soient connectés au système.

Ensuite, le marché des solutions n'est en fait toujours pas clairement défini, et il n'existe pas encore de solution tout-en-un en mesure de satisfaire l’ensemble des besoins.

Ainsi, lorsqu'elles ont un projet de mise en place d’une application de suivi de leurs transports multimodes et multiflux, les entreprises ne savent souvent pas vraiment à quels acteurs adresser leurs spécifications.

L’identification de la solution adaptée à ses besoins peut donc parfois s’avérer un peu complexe.

Il y a eu en fait ces dernières années une prolifération de plateformes et portails clé en main, généralement spécialisés pour un secteur d'activité ou un cas d'utilisation particulier. Par exemple, un portail pour les transporteurs permet aux utilisateurs d'un système de gestion des transports (TMS) d'affréter un prestataire, de vérifier s'il accepte la mission, de planifier la livraison, de gérer les imprévus, de valider les coûts, puis de procéder à la préfacturation.

Comment favoriser la réussite d’un projet de collaboration ?

Comme dans tout projet informatique, il est essentiel de commencer par une définition précise et une priorisation de ses besoins. Cela nécessite d’identifier clairement le problème à résoudre, les enjeux associés et de déterminer les partenaires à impliquer pour atteindre ses objectifs.
Les problématiques peuvent être multiples :

• Maitriser la traçabilité de sa chaine d’approvisionnement après être passé près d’une crise majeure, améliorer un taux de service critiqué par ses clients,
• Mettre en place un ETA en réponse aux critiques des destinataires concernant la ponctualité des livraisons,
• Mutualiser les flux pour réduire les coûts et/ou l’impact carbone.

Le directeur Supply Chain doit procéder à la cartographie de l’ensemble des demandes identifiées pouvant être résolues par une approche collaborative, soit verticale, soit horizontale.  Il doit évaluer le pourcentage de gains pouvant être réalisé par rapport aux coûts engagés à travers un plan de montée en charge allant jusqu’à la résolution totale.

Ensuite, la bonne démarche à adopter est celle d’une transparence dans le partage des bénéfices, comme c'est typiquement le cas dans les projets de gestion partagée des approvisionnements (GPA). Dans ceux-ci, l'échange de données de consommation contre un service d'approvisionnement est intrinsèquement équilibré.

Cette approche gagnant-gagnant peut également s’appliquer au partage de prévisions. Chacun contribue en communiquant ses données, et en contrepartie, bénéficie d'une prévision plus précise. L'essentiel est que, dans cette collaboration, il n'y ait pas un acteur avantagé au détriment d’un autre. L’objectif commun est d'augmenter les ventes en réduisant les ruptures de stock, tout en maitrisant les coûts (économies sur les frais de transport, amélioration de la marge bénéficiaire permettant de proposer des remises plus favorables, etc.).

Cet équilibre des gains entre partenaires est parfois moins évident dans les projets de mise en place de plateformes visant à suivre l’exécution des opérations de transport en temps réel. Pour alimenter ces plateformes, les prestataires doivent fournir des données, et donc y consacrer du temps. De plus, une fois engagé dans le processus, ils sont soumis à des exigences strictes en matière de remontée d'informations, sous peine de sanctions alors même que de son côté, le chargeur peut améliorer sa propre efficacité opérationnelle.

Enfin, le transporteur peut considérer la mise en place d’une telle plateforme comme un moyen d’« épier » ses retards et de fournir à son donneur d’ordre les éléments tangibles permettant de le challenger. En conséquence, la réussite d’un tel projet nécessite la mise en place de règles claires, l’accompagnement des transporteurs et l’adoption d’un état d’esprit de réelle coopération. Dans le cas contraire, le transporteur ne sera pas enclin à réellement jouer le jeu de la collaboration.

Que propose Generix Group sur le volet de la collaboration ?

Nous adressons le sujet à travers deux types de solutions.

D’abord, nous sommes leaders depuis plus de 25 ans dans le domaine de la GPA. Nous enregistrons d’ailleurs actuellement une recrudescence des demandes de mise en place de mutualisation. Je l’évoquais à l’instant, une prochaine étape pourrait être d'y associer de la prévision collaborative. Nous comptons en effet de très grands industriels pour clients. Pour eux l’amélioration des prévisions représente d’importants potentiels de compétitivité.

Ensuite, nous avons ajouté une couche de portails collaboratifs métiers (3PL, transporteur, etc.) à nos WMS et TMS avec des connecteurs vers les plateformes de tracking.

Le portail collaboratif permet d’ouvrir une part de l'information issue de ces outils d’exécution transport et logistique à son écosystème pour que les partenaires puissent mieux coopérer et alimenter directement les systèmes de l’entreprise, plutôt que d’avoir à passer par des échanges téléphoniques ou e-mail.  C'est en quelque sorte une notion d'écosystème privé : l’entreprise définit avec qui elle veut coopérer et appliquer le process.

Cette couche de portail collaboratif permet par exemple :

• Aux industriels de gérer le flux de réapprovisionnement et de piloter leurs stocks avancés dans des centres de consolidation.
• Aux donneurs d’ordre de communiquer des demandes de prise en charge à leurs transporteurs, de planifier les rendez-vous sur les quais de l’entrepôt, etc.

Bio Express

Isabelle BADOC est titulaire d’un Mastère Spécialisé « Intelligence Marketing » obtenu à HEC en 1997 et diplômée depuis 2015 d’un MBA Global & Domestic Transport Management de l’E.S.T. Elle démarre sa carrière en 1998 chez Influe en tant qu’ingénieure commerciale sur la solution de Gestion Partagée des Approvisionnements puis est en charge du développement du marketing produit. En tant que Product Marketing Manager, sa mission consiste à définir la stratégie marketing produit de la plateforme collaborative Generix Supply Chain Hub, de l’animer et de la valoriser auprès des marchés cibles. Elle participe également activement en France aux rencontres de l’Agora Club ou de France Supply Chain.

Site Internet de Generix : https://www.generixgroup.com/fr