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La logistique au service du e-commerce - FAQ Logistique

  INTERVIEW

‘‘L’enjeu du cross-canal pour le WMS est de s’adapter chaque jour aux volumétries mais aussi à chaque commande en fonction de sa typologie’’ F. BOIZARD, Hardis

Florent BOIZARD, Chef de Produit du département Solutions Logistiques de l'éditeur HARDIS

Interview de Mr Florent BOIZARD, Chef de Produit Solutions Logistiques chez HARDIS
Réalisée le 14/01/2013 par Frédéric LEGRAS, Directeur du Portail FAQ Logistique dans le cadre du dossier thématique « La logistique au service du e-commerce ».



Quelles sont les exigences spécifiques des e-commerçants ? Quels en sont les impacts en terme d'organisation logistique ?

C’est en fait le client final qui exige ! Il a en effet de nombreuses exigences vis-à-vis du e-commerçant. Ce dernier nous les retransmet et souhaite ainsi bénéficier d’une qualité de service plus élevée que celle dont bénéficie le retail traditionnel.

  Autres contributions

Michel RAMOS, a-SIS
‘‘La logistique est un des postes que l'on peut optimiser et qui peut contribuer à améliorer les marges des e-commerçants ’’

Isabelle BADOC, Generix Group
‘‘Avec le e-commerce, la logistique doit répondre à des exigences beaucoup plus fortes en termes de rapidité et de réactivité’’

Jean-Michel WAYOFF, Transept Informatique
‘‘Pour les e-logisticiens, les problématiques de livraison des zones urbaines à forte densité sont particulièrement complexe’’

Thomas DESCOURS, Vente Unique
‘‘La logistique est un des piliers fondamentaux de notre activité de e-commerçant’’

Franck JOURNO, CrossLog
‘‘Les activités des e-commerçants évoluent très rapidement, on peut parler de « clients mutants »’’

Jean-Pierre GAUTIER, ACSEP
‘‘Dans le e-commerce, la logistique remplace le contact du vendeur’’

Chantal LEDOUX, Boa Concept
‘‘Les problématiques de croissance et d’évolution rapide de référentiel imposent aux e-commerçants une nécessité de souplesse et de flexibilité’’

A lire également

Si on prend l’exemple du secteur textile, en franchise ou dans le réseau propre de magasins, il est possible de reporter une livraison d’une journée. On ne déploiera pas des logistiques très coûteuses pour améliorer de quelques points les taux de service existants.

Si on pouvait s’autoriser des manquants en retail, on ne le peut plus dans une activité e-commerce.

En effet, en magasin, si une référence manque, la clientèle ne s’en aperçoit pas forcément. Au contraire, en e-commerce, si un client n’est pas livré en temps et en heure, le risque de le perdre est très important.

Les délais logistiques sont donc beaucoup plus courts. Le commerçant exige des délais d’une ou deux journées là où encore une fois en retail, on avait plus de temps.

Les autres exigences que l’on peut évoquer sont : un coût logistique le plus faible possible et la possibilité de procéder à des retours facilement.

En parallèle de ces exigences plus élevées, il convient d’évoquer de nouvelles contraintes :

  • D’abord la typologie des commandes a changé (très peu de lignes par commande et beaucoup de commandes)
  • Il en résulte que le coût de transport est plus élevé dans la mesure où les coûts fixes sont répartis entre des quantités bien moindres.
  • Enfin, les référentiels articles sont beaucoup plus larges qu’auparavant. Il s’agit en fait d’une contrainte liée aux problématiques de référencement sur les moteurs de recherche du type Google. Pour faire venir les internautes sur leurs sites e-commerce, les distributeurs augmentent leurs référentiels dans l’espoir de ressortir sur les requêtes tapées par les clients sur les moteurs. Ils créent ainsi un maximum de fiches articles.

La logistique du e-commerce est donc marquée à la fois par des exigences fortes mais également par de nouvelles contraintes.

Cela implique une « révolution » dans les entrepôts dans le sens où de nouveaux processus logistiques apparaissent pour atteindre les objectifs de niveaux de coûts et de qualité qui en découlent.

Avec une logistique traditionnelle, on ne répondra ni aux problématiques de coût ni aux problématiques de qualité.

Nous avons par exemple mis en œuvre de nouvelles façons de gérer les commandes et les retours.

 Il s’agit en particulier de jouer sur tous les processus qui cherchent à limiter les temps de marche.

Il y a quelques années, il y avait beaucoup de réflexion autour de la façon dont on prenait les pièces (le nombre de prises). Dans les années 90, dans les écoles de logistique, on apprenait qu’il fallait « toucher l’article une seule fois ». Avec le e-commerce, ce n’est plus vrai. Les processus de ramasse et tri permettent de toucher l’article plusieurs fois à partir du moment où on limite les temps de marche.



Quelles sont les grandes différences que vous notez entre les pays européens en terme de e-commerce ?

En tant qu’éditeur de logiciels d’exécution, ces différences ne nous impactent pas réellement.

Je vais cependant vous répondre en me référant à ce que nos clients e-commerçants dont le périmètre commercial englobe plusieurs pays nous indiquent.

Pour eux, il est nécessaire de comprendre les aspects culturels avant de déployer leurs sites.

Prenons l’exemple des retours : chaque pays a un comportement différent. Dans les pays de VAD (Vente A Distance) historiques comme l’Allemagne ou l’Angleterre, les clients font des retours plus naturellement que dans les pays d’Europe du Sud. Dans ces pays, il est donc nécessaire de disposer d’une offre efficace sur les retours pour pouvoir s’imposer.

Les différences portent également sur le paiement en ligne : certains pays sont habitués au paiement par carte bancaire, d’autres ont encore des moyens historiques de la VAD (paiement à la livraison), etc.


Comment avez-vous adapté votre offre pour répondre aux problématiques du e-commerce ? Et en particulier aux différents business models présents sur Internet (sites de vente privées, enseignes traditionnelles ayant ouvert une boutique en ligne, pure-players, market-place, etc.)

Nous nous positionnons sur trois marchés en e-commerce. Deux sont historiques (la prestation logistique et le retail) et le troisième concerne les pure-players.

Sur chacun de ces trois marchés nous allons nous exprimer très différemment en termes de méthodes de commercialisation et de service. Dans les faits, on va offrir les mêmes produits (entrepôt et transport) mais on ne va pas les présenter ni les mettre en œuvre de la même façon.

 Chez les prestataires logistiques, on va chercher à avoir une couverture fonctionnelle maximale. Lorsqu’on présente un WMS à un prestataire logistique spécialisé en e-commerce, on va lui présenter une couverture très large et on va chercher à le former. On est sur un mode de commercialisation de type transfert de compétences. On ne peut en effet pas présager de ses besoins. Ceux-ci évoluent en fonction de l’évolution de son portefeuille clients (sites de ventes privées, retailer, etc.). Même si ils sont spécialisés, les prestataires cherchent généralement à élargir au maximum leurs domaines d’intervention.

Sur le retail (hors grande distribution), les problématiques portent sur les questions de cross- canal. Le seul e-commerce n’aurait pas suffi à les faire changer de logiciel. Par contre le multicanal et le cross-canal les amènent à se poser des questions qui impliquent souvent de revoir leurs schémas informatiques et logistiques.

Si les très gros pure-players du type Amazon sont pour la plupart équipés de solutions internes, de nombreux pure-players commencent à avoir suffisamment de commandes pour s’équiper de solutions logistiques.
Ils ne disposent généralement pas des compétences nécessaires en logistique et en gestion de projet. Nous leur proposons alors du clef en main. On va commencer par comprendre ce qu’il leur faut puis on leur présentera directement la solution finale qui leur conviendra.
Les délais demandés sont très courts et généralement ils n’ont pas réellement de cahier des charges. Nous intervenons alors dès la définition des processus. L’aspect conseil est donc beaucoup plus important avec cette population qu’avec les retailers et les prestataires.


Vous évoquez le cross-canal, quels en sont pour vous les enjeux ? Quelles offres proposez vous pour répondre à ces problématiques ?

Nous pouvons noter que des grandes sociétés bien installées se posent actuellement ces questions. Ce qui a un impact sur le marché du renouvellement du WMS.

De même, des clients déjà installés lancent des gros programmes de refonte de leurs systèmes.

Si les retailers estiment que le cross-canal peut leur apporter des atouts (développement commercial, mutualisation des achats/approvisionnements, etc.), les impacts en terme de processus peuvent être coûteux. Une recherche d’équilibre entre ces opportunités et contraintes peut les amener à retenir des solutions mixtes. L’adoption d’un modèle cross-canal leur impose de devoir repenser à leur schéma logistique.

Les logiciels doivent donc bénéficier d’une grande ouverture fonctionnelle. Les 1ers dépôts déployés sont fonctionnellement denses avec tous types de processus (réassort, implantation, e-commerce, etc.). Depuis des années, nous menons des travaux importants sur le e-commerce. Un logiciel qui ne sait pas gérer les activités e-commerce ne pourra en tout état de cause pas gérer ces modèles cross-canal.

Les logiciels doivent également pouvoir s’appuyer sur un moteur d’analyse des portefeuilles qui va permettre de distinguer les commandes. Au moment de la réception des commandes dans le système, celui-ci va les analyser et déterminer le mode de traitement le mieux adapté. Le système doit donc être capable de s’adapter tout seul aux changements de volumétrie et donc affiner la manière de gérer les opérations dans l’entrepôt.
Le moteur d’analyse va également étudier la typologie des commandes, les comparer les unes par rapport aux autres et, en fonction de cette analyse, proposer le mode de fonctionnement le mieux adapté.

Pour résumer, l’enjeu du cross-canal pour le WMS est de s’adapter chaque jour aux volumétries mais aussi à chaque commande en fonction de sa typologie.


Cross-canal, vous avez dit cross-canal ?

Florent BOIZARD définit le cross-canal comme l’adaptation du distributeur aux souhaits du client. A savoir:
- acheter où il veut, quand il veut, avec l’outil qu’il veut (magasin, site Internet, smartphone…)
- et recevoir sa commande là aussi quand il le veut et là où il le veut.

Il ne s’agit pas à proprement parler d’une stratégie décidée par une organisation mais plutôt d’une adaptation aux exigences de la clientèle.

L’exemple le plus flagrant du cross-canal est le fait de pouvoir acheter sur un site web et de retirer la commande en magasin.
Dans cet exemple qui paraît pourtant simple, toute l’organisation est en fait concernée. Dès lors, plusieurs questions doivent être traitées :
 - Quels impacts sur les prévisions de vente et de stock ? Les outils qui permettent de prévoir les stocks et les ventes en magasin ne sont plus forcément adaptés. En effet, le e-commerce va modifier les comportements d’achat : on achète la nuit, le dimanche…
 - A quel canal attribuer une vente si l’internaute vient retirer la commande en magasin ?
 - Faut-il créer une Direction E-Commerce ou au contraire supprimer la Direction E-Commerce créée quelques années auparavant ?
- Dans l’entrepôt, quelle stratégie adopter ? On peut en particulier évoquer trois enjeux :
   o Être capable de mettre à disposition tout le référentiel de l’enseigne dans tous les canaux : le client ne doit pas se sentir perdu selon qu’il utilise l’un ou l’autre des canaux. Il va cependant falloir éviter d’immobiliser trop de stock pour autant. Bien souvent, lorsque les retailers se sont lancés dans le e-commerce il y a 5 ou 10 ans, ils ont sous-traité le volet logistique de ce business dans des entrepôts distincts de l’activité magasin. Il s’agissait d’entrepôts uniquement dédiés à cette nouvelle activité e-commerce. Avec le cross-canal, cette stratégie est remise en cause.
   o Maîtriser les flux cross-canal : savoir préparer une commande pour un particulier et la livrer en magasin, opération complexe dans le cas où chaque activité est gérée dans un entrepôt distinct.
   o Dans le cas d’une « fusion » des entrepôts pour création d’un « entrepôt cross-canal » se pose la question de la définition des niveaux de stock et de qualité. En effet, l’entrepôt BtoB a généralement une qualité de stock et une fiabilité plus faibles que l’entrepôt BtoC. Mettre toute l’activité logistique au niveau de celle du e-commerce (fréquence des inventaires, niveau des stocks, contrôles en réception, etc.) représente un coût conséquent. La question se pose d’autant plus lorsque l’activité e-commerce représente encore un niveau relativement faible par rapport à celui de l’activité traditionnelle.


Bio Express

Florent Boizard bénéficie de 10 ans d'expérience dans le domaine des systèmes d'information logistiques. Diplômé de l’école Arts et Métiers ParisTech (ENSAM), il débute sa carrière aux Galeries Lafayette où il passe 2 ans comme chef de projet logistique. En 2005, il rejoint le groupe Hardis, comme consultant SI logistique. Puis, il devient responsable de l'innovation en 2008 et responsable du consulting en 2009.

Nommé chef de produit depuis 2012, il a pour principale mission de définir les nouvelles orientations stratégiques, fonctionnelles et technologiques de la gamme Reflex. A ce poste, il encadre les équipes R&D, consulting avant-vente et consulting projet, soit 60 personnes sur les 150 que compte le département Solutions Logistiques.

Site Internet d'Hardis : www.hardis-group.com


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