Publications > Logiguide CGL > Réussir un changement : fiction ou réalité ? (Volume 8 / Numéro 10)
Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.
Que ce soit lors de la modification de processus de travail, d’un réaménagement des opérations de distribution ou encore lors de l’implantation d’un WMS, des changements majeurs sont inévitables.
Dans le domaine très vaste et surtout très complexe de la gestion du changement, un Américain s’est penché sur les principaux facteurs de réussite et d’échec de plusieurs centaines d’entreprises.
John P. Kotter, professeur au Harvard Business School depuis 1972 et auteur de six best-sellers, a élaboré plusieurs principes pouvant aider les agents de changements à atteindre leurs objectifs. En dépit des acteurs en jeu ou même des circonstances du changement, Kotter suggère huit étapes, maintenant célèbres, pour réussir une transformation. De plus, il suggère certaines tâches clés à effectuer par les leaders pour que les compagnies parviennent aux modifications prévues.
Dans le présent article, il sera question des différents principes qu’a développé celui que Business Week a surnommé America’s Number One « Leadership Guru ».
Quatre erreurs à éviter
- Suite à de longues années d’observations et d’études diverses sur les pratiques courantes de plusieurs compagnies, monsieur Kotter a identifié quatre faux pas typiques à éviter lors de l’implantation d’un changement. En premier lieu, nombreux sont ceux qui « écrivent un mémo au lieu d’allumer un feu ». Il est primordial de démontrer à tous à quel point le projet est essentiel et nécessaire pour améliorer de la situation. Un travail considérable doit être accompli dans le but de justifier, avec des faits réels et des actions concrètes, le besoin de changement.
- En deuxième lieu, il ne faut surtout pas « trop parler et en dire trop peu ». La simple publication de communiqués ne peut suffire à partager, entre tous les acteurs, le désir d’effectuer des modifications. L’exemple doit venir très clairement des leaders. Les efforts doivent être perceptibles par tous les gens qui côtoient les artisans du projet.
- Ensuite, il est primordial de ne pas « crier Victoire avant la fin de la guerre ». Cette erreur, très fréquente, mène à l’échec la majorité des projets. Il faut certainement célébrer chacun des pas vers l’avant pour encourager les gens, mais l’important est de ne jamais perdre de vue tout ce qui reste à accomplir. Dans toute situation, il est normal d’avoir hâte que les choses se complètent, avoir le sens du devoir accompli. Par contre, il est beaucoup plus efficace de voir la réalité pour ce qu’elle est : un processus de changement est long et fastidieux, mais, au bout du compte, en vaut la peine.
- Finalement, il faut faire attention pour ne pas « chercher des vilains aux mauvais endroits ». Tout le monde n’est pas nécessairement résistant aux changements et souvent ce ne sont pas ceux que l’on pense qui le sont. Généralement, ce sont plutôt les vice-présidents, pas encore tout à fait arrivés au sommet, ceux qui ont le plus à perdre, qui remettent en question le plus les projets. De ces erreurs, découlent trois tâches clés que devraient suivre les leaders du changement : (1) gérer plusieurs échéanciers différents, (2) constituer une coalition et (3) créer une vision.
Huit étapes pour transformer une organisation
Pourquoi aussi peu que 15 % des entreprises réussissent leur changement? Qu’arrive-t-il en cours de route? Une excellente raison permet d’expliquer la majorité des échecs : le manque d’expérience et, surtout, d’exemples de succès. Cela ne fait pas si longtemps que les organisations entreprennent des modifications majeures, cela étant encore pour ainsi dire impossible il y a 30 ans. L’aspect positif qui en découle est certainement que, à force d’essais et d’erreurs, il existera de plus en plus de preuves tangibles de réussites. Des points de repères seront disponibles aux futurs agents de changement afin de les aider dans leurs démarches.
Dans cet ordre d’idées, voici les huit célèbres étapes identifiées par Kotter comme étant cruciales :
- Instaurer un sentiment d’urgence;
- Constituer une coalition directrice;
- Élaborer une vision et une stratégie;
- Communiquer la vision du changement;
- Habiliter le personnel en vue d’une action suivant la vision;
- Générer des gains à court terme;
- Consolider les gains et introduire d’autres changements;
- Ancrage de nouvelles approches dans la culture de l’organisation.
En conclusion, Kotter spécifie que 80 % d’un changement repose sur le leadership alors que 20 % concerne la gestion. Or, c’est souvent le contraire qui survient. Il précise aussi que nos écoles produisent de bons gestionnaires, mais pas vraiment de bons leaders. Les chaînes d’approvisionnement sont loin d’être une exception puisqu’elles sont souvent appelées à augmenter leur productivité, à améliorer leurs méthodes de travail, à diminuer leurs coûts de production, etc. Bref, effectuer une panoplie de changements majeurs qui mènent nécessairement à une transformation (partielle ou complète) de leur organisation. Une démarche solide et systématique, comme celle proposée par Kotter, permet assurément d’augmenter les chances de réussite de n’importe quel projet.
Sophie
Morin, B. Ing.
Conseillère, Groupe GCL
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Groupe GCL Europe, Conseil logistique
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