Publications > Logiguide CGL > Comment mener à bien votre analyse de risques (Volume 11 / Numéro 6)

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Article extrait des Logiguides de GROUPE GCL, cabinet de conseil en logistique.

CGL

Avec la gestion du changement, l’analyse de risques fait partie des axes de travail souvent négligés de la gestion de projet, car elle est mal connue et parfois considérée comme secondaire par les chefs de projet.

Pourtant, en aidant à se projeter dans des situations inattendues et à appréhender les différents aspects non maîtrisés du projet, l’analyse de risques est une grande aide pour la réussite d’un projet.

Le lancement de l’analyse de risques

L’analyse de risques est un sujet très vaste et demande en premier lieu d’être cadrée. On peut décider d’analyser les différentes failles de la gestion du projet ou bien d’identifier les divers modes dégradés à prévoir pour un futur processus. Une organisation pourra également souhaiter analyser les risques d’origine juridique et administrative seulement ou bien les impacts environnementaux d’un projet. Bref, la nature de l’analyse se doit d’être cadrée et définie dès le début du projet. De même, et comme pour tout projet, les participants doivent être définis au préalable et informés du cadre de l’étude et de la démarche mise en place.

L’identification des risques

Académiquement, un risque se définit comme la possibilité que se produise un élément aléatoire susceptible de compromettre plus ou moins gravement la réussite d’un projet. Plus concrètement, un risque peut être décrit dans un simple tableau à travers les critères suivants : situation normale, problème/défaillance, cause, effet. Par exemple :

Situation Normale
Problème / Défaillance
Cause
Effet
L’activité est guidée par RF. Plus aucun terminal ne fonctionne Problème de réseau Les opérateurs ne peuvent plus travailler normalement.
Le palettier doit être posé en mai. Il ne peut pas être posé avant juin. Non planéité de la dalle Surcoût pour la réfection de la dalle et retard d’un mois.


Il existe de nombreux modèles de tableaux d’analyse de risques. Le tableau ci-dessus a l’avantage de limiter les débats, souvent récurrents dans ce type d’exercice, sur la différence entre le risque et le problème. Cependant, lors de cette analyse, vous pourrez avoir l’impression de tourner en rond : un événement donné peut être tour à tour cause, puis défaillance. La liste des facteurs pouvant freiner l’atteinte des objectifs doit être la plus exhaustive possible et être établie sans aucune censure, donc n’hésitez pas à vous répéter!

La méthode préconisée consiste à effectuer un remue-méninges avec tous les intervenants identifiés au préalable. L’idéal étant que chacun ait pu prendre connaissance du tableau et commencer à le remplir afin de créer une émulation constructive lors de la réunion.

L’évaluation des risques

Typiquement, un risque se caractérise par sa criticité et sa probabilité. Chacun de ces aspects se note sur une échelle dont la note maximale et les grades sont laissés à l’appréciation du chef de projet. La criticité, également appelée « gravité » ou « sévérité », peut, par exemple, se noter en fonction d’un surcoût engendré ou bien des accidents du travail susceptibles d’être provoqués sur une échelle allant de 1 à 10. Le risque peut alors être évalué et classé parmi trois niveaux de priorité en consolidant les deux notes. Ici, nous avons choisi de noter la criticité et la probabilité sur des échelles allant de 1 à 3.

Analyse des risques

Ces deux notes peuvent être complétées par une notion de « détectabilité » qui permet d’apprécier la facilité à diagnostiquer la cause et, donc, à traiter le problème.

Le choix des actions

Face à un risque identifié, plusieurs positionnements sont possibles :
- L’évitement : par exemple, on chercher à éliminer le risque en changeant de plan d’action; ??
- La réduction : on prend des actions réduisant la gravité de l’impact potentiel ou la probabilité de l’occurrence du risque; ??
- L’acceptation : le risque faisant partie intégrante de tout projet, on peut décider d’accepter les conséquences d’un problème potentiel.
Ces différents positionnements doivent être définis et décrits ainsi que les plans d’action associés, qu’ils soient préventifs ou curatifs.

L’application et le suivi

Pour que l’exercice soit complet, le tableau d’analyse doit être complété d’une liste récapitulant les actions identifiées et associant à chacune un responsable et un jalon. L’outil alors construit doit être remis à jour régulièrement. C’est lors de ces mises à jour que vous pourrez constater si vos efforts ont porté fruit. La criticité et la probabilité d’occurrence doivent être réévaluées en fonction de l’impact des actions menées. Un indicateur synthétique de criticité peut être mis en place afin d’avoir un suivi global du niveau de risque du projet.

Si l’analyse de risques peut parfois amener à prendre des mesures radicales, comme l’annulation du projet, n’oubliez tout de même pas ce qu’a dit Benjamin Franklin : « il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques »

Juliette Lesur
Conseillère, Groupe GCL
www.gclgroup.com


Groupe GCL Europe, Conseil logistique

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Internet : www.gclgroup.com

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