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Supply Chain Planet

Supply Chain Planet par Blandine BERGERET :

Après la création d'un journal interne dans la société où j'arborais la casquette de Demand et Supply Planning Manager, j'ai décidé d'étendre l'expérience et de créer mon site web, le Supply Chain Planet dédié, comme son nom l’indique, à la Supply Chain. Nouvellement, Directeur logistique à la Cégos, ma voie professionnelle évolue mais la passion de l’écriture est toujours présente.

Supply Chain Planet

Blandine BERGERET / Décembre 2012

« Miroir, dis-moi qui est la plus belle ? » La réponse à cette interrogation, qui nous renvoie à nos souvenirs d’enfance, est l’image type d’une entreprise qui souhaiterait évaluer sa performance en se concentrant uniquement sur son nombril. En effet, face à son propre et unique reflet, la notion de performance d’une société n’est pas ou peu probante, car unilatérale. Alors pour quelles raisons, dans un contexte accru de concurrence et de course à l’optimisation, le benchmarking est-il aussi peu implanté en France ?

« Le concept de benchmarking, importé des Etats-Unis, est à l’origine une volonté de prendre rapidement des décisions au regard d’indicateurs. La société Xerox a initié la démarche dans les années 80. Un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks l’a en effet amenée à s’intéresser aux meilleures pratiques », commente Thierry Dromigny, Directeur associé chez AXEFLOW (cabinet de conseil et d’ingénierie en logistique) et Président de la Commission Benchmarking de l’ASLOG. Cet anglicisme peut être traduit par « référenciation », étalonnage concurrentiel ou parangonnage, mais quel que soit le terme employé, le benchmarking consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation et les résultats des autres entreprises afin d’en faire ressortir les Best practices. La définition d’un certain nombre de mesures de compétitivité et la comparaison entre les Best In Class (BIC) et ses propres résultats, donnent l’opportunité à celui qui se benchmarke d’identifier les sources possibles d’amélioration en s’inspirant des méthodes, des pratiques, des expériences les plus performantes pour les adapter en vue de mettre en œuvre des plans d’actions correctifs et ainsi de se perfectionner. « Après être passé de l’ère de l’exécution à celle de la planification en 1995, la Supply Chain s’intéresse aujourd’hui à la maîtrise des flux, ce qui explique la volonté des départements Supply Chain de mesurer leurs performances logistiques » constate Thierry Jouenne, Professeur associé de Logistique au CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers) et Directeur technique de Supply Chain Meter. Ainsi, la volonté d’une entité de se benchmarker concrétise son ouverture et sa volonté d’accélérer le changement, en évaluant ses produits, ses services ou ses process par rapport à ceux de ses homologues ou concurrents, afin d’améliorer sa propre performance.



LA SUPPLY CHAIN, SES ENJEUX DE PERFORMANCE

Dans l’entreprise, la fonction Supply Chain est au service de la stratégie et du commerce. Responsable du pilotage des opérations jusqu’à la livraison effective des commandes aux clients, son impact est considérable, d’autant plus dans l’environnement actuel (volatilité des matières premières, mondialisation, délais raccourcis, diminution des stocks, réglementation contraignante…). Les coûts logistiques sont à la hausse (parmi ceux-ci, on trouve le budget stock ainsi que le poste transport, qui représente à lui seul en moyenne 50% des coûts) et cette pression ambiante, qui fait peser des risques endogènes et exogènes, augmente la vulnérabilité des Supply Chain. « Notre dernière enquête, datant de 2009, a été un vrai succès avec la participation de 350 entreprises. Le regain d’intérêt pour le benchmarking a été essentiellement marqué par une société en crise et par des entreprises en quête des tendances et des évolutions économiques pour faire face à l’augmentation des coûts logistiques, notamment avec la flambée des prix du pétrole » reconnaît le président de la commission Benchmarking de l’ASLOG, Thierry Dromigny.

Pour le pilotage efficace des flux, le rôle d’une Supply Chain consiste tout au long du processus logistique à coordonner les contributions de l’ensemble des fonctions et c’est au point d’arrivée, chez le client, que le bilan logistique est dressé. « On note en effet que les entreprises sont surtout demandeuses de fiabilité d’où l’accent porté à des mesures comme le taux de service client, le taux de litige transport, le taux de fiabilité des prévisions de vente, etc. Sous la pression du flux tendu, la mesure de l’évolution des délais, des fréquences de livraison, des tailles de commande, du taux de palettes hétérogènes, etc. constitue aussi un centre d’intérêt important» observe Thierry Jouenne, Directeur technique de Supply Chain Meter, plateforme dédiée aux indicateurs de performance et aux benchmarks logistiques sectoriels.

Un faux pas dans la chaîne d’approvisionnement entraîne des conséquences financières impactantes pour l’entreprise. Des productions surdimensionnées influencent le budget stockage, tout en créant des risques d’obsolescence. Un dysfonctionnement dans la distribution aval, tel qu’un retard de livraison, a pour conséquence l’émission de pénalités imposées par le distributeur à son fournisseur, de même qu’une rupture consécutive à une panne usine ou à une prévision de vente inférieure à la demande. Un reliquat à livrer, pour rupture au moment de la commande, augmente quant à lui le budget transport avec des livraisons en express ou des camions non optimisés…

Les enjeux de croissance et de performance sont d’autant plus importants de nos jours. La mondialisation, la concurrence accrue et l’évolution des marchés (produits, demandes des clients, avancée des technologies…) obligent les entreprises à se renouveler, à évoluer à la vitesse du marché. De ce fait, « la reconfiguration des organisations logistiques se fait à un rythme plus élevé. Auparavant, les business model duraient dix à quinze ans, aujourd’hui c’est plutôt de l’ordre de deux à trois ans » constate Dominique Estampe, Directeur de l’ISLI-BEM (Institut Supérieur de Logistique Industrielle - Bordeaux Ecole de Management).

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