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Supply Chain Planet

Supply Chain Planet par Blandine BERGERET :

Après la création d'un journal interne dans la société où j'arborais la casquette de Demand et Supply Planning Manager, j'ai décidé d'étendre l'expérience et de créer mon site web, le Supply Chain Planet dédié, comme son nom l’indique, à la Supply Chain. Nouvellement, Directeur logistique à la Cégos, ma voie professionnelle évolue mais la passion de l’écriture est toujours présente.

Supply Chain Planet

Blandine BERGERET / Janvier 2013

Ainsi, si la réponse au client doit être fiable, tous les maillons de la Supply Chain doivent l’être également. Chaque intervenant devra respecter ses engagements de service, chaque acteur devra être à la recherche d’optimisation globale, se montrer agile et flexible tout en s’efforçant de réduire les délais et les coûts.

Une seule défaillance de l’un des maillons et c’est la performance globale de la Supply Chain qui est atteinte. Pour mesurer le niveau de performance, il est nécessaire de disposer d’indicateurs dans tous les maillons de ce département.

Dans le cadre d’études comparatives ou de benchmarking, il apparaît nécessaire de définir des indicateurs transversaux et universels. La diversité et complexité de la chaîne logistique, la multitude des mesures et des méthodes de calcul, la multiplicité des flux, des services et des intervenants (industriels, prestataires logistiques, grossistes, distributeurs…) imposent en effet un langage commun. La Commission Benchmarking, créée par l’ASLOG en 2000, pendant les années fastes de la Supply Chain, a ainsi défini un panel d’indicateurs opérationnels adaptables à toutes les entreprises. « Nous avons mis en place un référentiel constitué de huit indicateurs quantitatifs, qui permettent aux entreprises de se positionner sur quatre secteurs : l’aval, en relation avec les clients, l’amont, en liaison avec les fournisseurs, l’intra–entreprise (comme le manufacturing) et le financier, avec des indicateurs transversaux » poursuit Thierry Dromigny, à la tête de la Commission Benchmarking de l’ASLOG depuis sa création. Il s’agit en l’occurrence de la fiabilité des prévisions de vente et d’achats, des taux de service et réclamation clients, du taux de service production et fournisseurs et des indicateurs des coûts logistiques globaux et de rotation des stocks.

Supply Chain Meter, né en 2010 d’un programme de recherche mené par la Chaire de Logistique, Transport, Tourisme du CNAM et la Commission logistique des Syndicats des Surgelés et des Fabricants Industriels de Glaces (SDS-SFIG), « a constitué, parmi les 4 leviers de performance que sont la fiabilité, l’efficience, la réactivité et le respect de l’environnement, un référentiel d’instruments de mesure où chaque indicateur est défini de façon rigoureuse, structurée et pragmatique Le but recherché a été de définir un langage commun pour permettre à tous les acteurs de la Supply Chain de dialoguer sur les mêmes bases.» rappelle Thierry JOUENNE.



JE ME BENCHMARKE, TU TE BENCHMARKES… COMMENT NOUS BENCHMARKER ?

En partant du principe que le Supply Chain Manager de demain ne doit pas rester isolé pour améliorer son organisation professionnelle et qu’en conséquence, le benchmarking sera une de ses missions, l’ISLI demande chaque année à ses étudiants de réaliser une étude sectorielle. « Même si l’outil est intéressant dans le mécanisme de compétences, ce n’est pas uniquement un outil pédagogique. En effet, l’ISLI est, dans ce domaine, le centre de recherche le plus important avec celui d’Aix –Marseille et nos professeurs, qui ont tous une fonction en entreprise, ont également pour mission de mener les étudiants à travailler sur des projets en entreprises. Le benchmarking sectoriel en est un », déclare Dominique Estampe, Directeur de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle. Le modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference), utilisé par l’ISLI, s’articule autour des cinq processus principaux de gestion : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. Le questionnaire, orienté multi-secteurs d’activités, analyse à travers 58 questions les différents sous-systèmes logistiques, qui permettent d’obtenir une base de référence générale pour déterminer la performance de la Supply Chain. « La méthode SCOR est réalisée en deux phases, la première, qui correspond à la photo de l’état actuel (le « As Is ») et la seconde, qui est celle de l’état désiré et de la mise en œuvre d’actions d’amélioration (le « To be), et c’est là tout son intérêt » ajoute le Directeur de l’ISLI-BEM. Ainsi, la méthode SCOR n’indique pas uniquement le positionnement d’un département Supply Chain au sein de son secteur, mais elle permet également d’identifier quels sont les leviers sur lesquels agir pour se perfectionner. Une fois la photo prise et les gaps constatés, la méthode SCOR permet de définir concrètement quels sont les leviers de perfectionnement. « Les outils et la rentabilité projetée par la mise en place d’une Best Practice, comme par exemple l’influence de la GPA (Gestion Partagée des approvisionnements) sur la diminution du stock, sont alors proposés et étudiés », conclut Dominique Estampe.

Afin d’aller au bout de sa démarche initiée en 2010, Supply Chain Meter a récemment complété son référentiel, qui comprend plus de 400 indicateurs par un portail de benchmarking. La société propose aujourd’hui 5 benchmarks sectoriels pour les industriels de l’agroalimentaire dans les domaines des glaces, des surgelés, des produits frais, de l’épicerie sèche et du vin. En amont de la démarche, 5 groupes de travail (un par secteur), composés de Supply Chain Manager, ont qualifié les indicateurs pertinents, les unités de mesure et les périmètres d’analyse (GMS, Hors domicile, Hard Discount, Export). Tous les trimestres, chaque participant renseigne, à la maille mensuelle, le portail de benchmarking via Internet, ce qui lui permet de se situer par rapport aux performances moyennes et mini/maxi de son secteur d’activité. En cas d’écarts importants, les entreprises peuvent décider de renforcer leurs processus, de mettre en place un système de prévisions de vente, un processus PIC (Plan Industriel et Commercial), des outils d’optimisation des stocks… afin d’améliorer leurs performances propres par rapport à celles du secteur. « Au final, cette démarche est vertueuse, car elle permet non seulement de faire le point sur la performance de son propre « système logistique, mais aussi de l’améliorer – trimestre après trimestre – par rapport à des repères objectifs mesurés par la profession » se félicite Thierry JOUENNE et d’ajouter que « d’autres benchmarks sont programmés, notamment pour le secteur des boissons, de l’entreposage, mais aussi de la mécanique car les indicateurs sont universels ».

Tous les 2 ans, l’ASLOG réalise une étude Benchmarking avec deux objectifs : « répondre à une attente de nos adhérents sur les indicateurs de performance et créer un référentiel des meilleurs pratiques et processus logistiques des entreprises en France. Les Délégations Régionales de l’ASLOG, associées aux écoles, mènent une enquête auprès des entreprises de leur région et leur proposent de répondre à un questionnaire pré-établi » déclare Thierry Dromigny. La présentation des résultats du dernier Benchmarking, libre d’accès sur le site de l’ASLOG, apporte un éclairage sur le positionnement de chaque entreprise au sein de son secteur. Les réponses sont présentées de façon à déterminer une valeur moyenne de la classe considérée, les Mean Value In Class (MIC) ainsi que la valeur des meilleurs de la classe, les Best In Class (BIC).

Dans sa démarche de partage, d’échanges et de progrès, l’ISLI va encore plus loin. Au-delà de sa mission pédagogique et de son statut de centre de recherche, l’Institut organise une fois l’an un forum Supply Chain, au cours duquel les entreprises sont invitées à partager leurs expériences. « Pour la 23ème année, l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle accueille des entreprises qui viennent présenter leur organisation et leurs innovations, l’objectif étant l’essaimage des Best practices. C’est un plus pour nos étudiants, mais également pour les entreprises en recherche de perfectionnement » affirme Dominique Estampe.

De toute évidence, le benchmarking est « un catalyseur d’actions tournées vers le progrès » et le contexte est favorable à son implantation (chasse aux coûts, concurrence accrue, recherche de profitabilité…), mais encore faut-il être disposé, disponible et transparent pour entamer une démarche gagnant-gagnant, à l’instar de nos voisins Anglo-Saxons.

Les entreprises françaises sont certes demandeuses d’indicateurs de référence, mais elles sont relativement frileuses face à la divulgation de leurs résultats. Le concept de benchmarking, bien implanté Outre-Atlantique, a du mal à trouver sa place dans notre culture latine, à l’exception de certains secteurs, comme l’industrie automobile. Cela dit, le Supply Chain Manager commence non seulement à se comparer aux entreprises de son secteur, mais aussi à communiquer en interne la nécessité ou la justification d’investissements pour l’accompagnement de la croissance et donc de la performance de l’entreprise. Même si le benchmarking opérationnel est un élément récent pour les industriels en France, on constate l’émergence du phénomène. Ce terme, emprunté aux géomètres, désigne à l’origine un repère servant de point de référence pour des comparaisons de direction et d’élévation, et se benchmarker doit permettre aux Supply Chain de se rassurer sur l’adéquation entre leur niveau de performance et la demande, entre leur stratégie et celle de l’entreprise et, le cas échéant, elles ont la possibilité de s’approprier des best practices afin de se perfectionner.

Voir également les autres publications de Supply Chain Planet

Ressources complémentaires:

TMS / WMS : indicateurs, pilotage & reporting

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Pour atteindre une performance opérationnelle durable, il convient de mettre en place un système de mesure efficace de la situation existante et de son évolution.

Le contrôle des activités transport et logistique est essentiel : il permet en effet de s’assurer de la capacité de l’organisation à satisfaire ses partenaires/clients ainsi qu’à être économiquement compétitive.

Dans une approche d’entreprises en réseau, il prend encore plus de sens en contribuant à établir une relation de confiance entre l’ensemble les acteurs intervenant tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

C’est pourquoi, à l’occasion de ce nouveau Dossier Thématique consacré au pilotage de la supply chain, nous avons souhaité mettre en avant l’intérêt de l’utilisation des indicateurs pour gérer ses activités transport et logistique. Pour ce faire, nous avons recueilli le témoignage d’éditeurs de WMS et TMS.

 
Logiguide GCL

Indicateurs Logistiques, pourquoi des indicateurs non-financiers!

Les entreprises d’aujourd’hui sont menées par les aspects financiers et la majorité des discussions tournent autour de la même question : “Quelle est la valeur ajoutée de cette décision pour la valeur de nos actions”.

Afin de mieux contrôler l’effet de nos décisions et actions, de nombreux indicateurs financiers ont été développés. Même s'ils accomplissent leur but, ces baromètres financiers ne réfléchissent pas le portrait global d’une compagnie, ni son habilité à satisfaire pleinement ses clients.

Dans ce numéro, nous vous présenterons certains indicateurs non financiers et discuterons par la suite du concept de "la commande parfaite".

 

Les indicateurs de performance logistique pour les corridors de transport

L’étalonnage impose un jugement. Il peut facilement verser dans la subjectivité selon les priorités, les opinions ou les objectifs fixés. Il est surtout relatif puisqu’il fait référence à des comparaisons. L’étalonnage est aussi un outil à utiliser avec beaucoup de précautions. Le temps et l’espace considérés ne sont pas fixes. Les conditions économiques, sociales ou environnementales qui ont une durée variable auront toujours un impact sur les résultats obtenus qui dépendent du moment précis où la collecte des données a été effectuée. D’une façon totalement fictive, étalonner le port de Vancouver 16 semaines avant Noël durant une grève des camionneurs ou lorsque les ports du golfe du Mexique se relèvent des impacts d’un ouragan ne fait aucun sens.

 
Logiguide GCL

Indicateurs de performance clés (KPI) dans le traitement des commandes clients

Alors que de plus en plus de compagnies s'efforcent d’atteindre un niveau de classe mondiale afin de différencier leur offre de celles de la compétition, les indicateurs de performance (KPI) sont utilisés de plus en plus souvent. Ces indicateurs, lorsque utilisés avec soin, permettent de mieux contrôler vos opérations et de vous positionner par rapport aux meilleures pratiques courantes.

Tandis que l’intégration et l’information se sont avérées les tendances gagnantes de la dernière décennie, la gestion des relations clients (CRM) sera sans doute la composante principale de toute initiative d’entreprise dans les années à venir. Tout en n'étant pas l’unique aspect à contrôler, le traitement des commandes clients est un facteur clé permettant de combler les attentes des clients à l’intérieur des délais prévus.

 

Benchmarking Supply Chain

Le benchmarking se penche sur la manière d’améliorer un processus d’affaires en exploitant "les meilleures pratiques" au lieu de mesurer les meilleures performances.

Les meilleures pratiques sont le résultat des meilleures performances. L'étude des meilleures pratiques est une excellente opportunité afin d’atteindre un avantage stratégique, opérationnel et financier.

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