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Gestion de la production et de la logistique
"Gestion de la production et de la logistique"
Planification et conception de processus de création de valeur
Extraits de l'ouvrage de Hans-Dietrich Haasis - Muriel Major Poungom Tchiendji
Editions Publibook

Chapitre 11. Les tendances de développement

La création de valeur conduit à une valeur ajoutée du produit ou du service pour le client. Le processus de création de valeur représente une succession aux activités qui ajoutent ou créent seulement la valeur pour un produit ou un service. Ces activités se réfèrent à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ou de la chaîne de création de valeur. C’est pourquoi aussi bien la production que la logistique sont essentielles pour la création de valeur. Elles forment pour ainsi dire les deux faces d’une médaille.

La production et la logistique ensemble sont très souvent comprises aussi comme processus de création de valeur. La création de valeur de l’avenir suivra certaines tendances du développement. Celles-ci sont déterminées de façon pertinente par les conditions et les possibilités de production et de la logistique. La production et la logistique de l’avenir peuvent être décrites différemment, mais demeurent toutefois une esquisse. L’avenir peut avoir d’autres points centraux, bien que quelques-uns soient déjà marqués. Dans cet apport, la production et la logistique de l’avenir sont décrites à l’aide des caractéristiques bien choisies, et ce en se penchant au mot anglais LOGISTICS :
L
ead Factor,
O
ptimised VALUE,
G
lobal Sourcing, Production and Distribution,
I
ntelligent,
S
ustainable,
T
eam Knowledge,
I
nterfaces,
C
lient Driven,
S
ecurity and Safety.

Ensemble, ceux-ci se présentent comme des parenthèses les pilotes possibles de développement. En effet, cette 400 parenthèse, l’intégrante et l’étendue marqueront la production et la logistique de l’avenir.

La mise en valeur de la logistique induite par le choix de ces caractéristiques est souhaitée. Elle souligne son importance pour le développement de la création de valeur global. L’importance apparaît dans la capacité à planifier et à gérer des systèmes commerciaux et les systèmes de production modernes en tant que réseaux mondiaux et complexes à la satisfaction des clients.

L : Lead Factor Logistics

La logistique aujourd’hui traite et augmente dans l’avenir, l’organisation au-delà des interfaces de la création de valeur, qui en tant que processus de la chaîne d’approvisionnement planifie, coordonne et contrôle le flot des produits et des services ainsi que des informations le long de l’ensemble de la chaîne s’y rapportant. Cette organisation de processus et de système étendue et cette intégration fait de la logistique aujourd’hui et aussi au cours des prochaines années, l’élément de stratégie du premier plan et donc le Lead Factor d’une politique d’entreprise tournée vers l’avenir pour des entreprises produisant et des entreprises prestataires de services. Celui- ci vaut la peine d’être ancré dans la direction de l’entreprise et mis dans l’ordre du jour politique.

De même, l’efficacité d’une région dépend de la présentation et de l’évaluation de ce Lead Factor, c.-à-d. de la capacité de la maîtrise de la complexité dans les déroulements orientés vers la clientèle au-delà de l’entreprise. Celui-ci de la même manière est un moteur d’innovation et de la concurrence. Avec cela, des défis en logistique de l’économie d’entreprise et de l’économie de circulation sont marqués aujourd’hui par des relations dans les marchés mondiaux, un comportement d’offre orienté vers la clientèle, un comportement de la demande optimisé par les coûts, l’organisation et la gestion des chaînes de logistique et des systèmes coopératifs ainsi que l’application de nouveaux systèmes logistiques d’information. Ainsi, faut-il prendre en considération lors de la présentation de ce Lead Factors que la concurrence ne s’oriente pas seulement qu’entre les entreprises, mais de plus en plus entre les chaînes logistiques et les secteurs d’emplacement logistiques connectés en réseau. De cette façon, on en vient à de nouvelles répartitions des tâches dans les réseaux de création de la valeur, à un transfert de processus de production ainsi qu’à de nouveaux produits logistiques.

L’offre orientée vers la clientèle exige si possible d’une main, une maîtrise actuelle qualitativement excellente de la complexité logistique, une orientation durable ainsi qu’une gestion simple. En raison de l’importance croissante du e-business, et du m-business, on en vient au cours des prochaines années à des restructurations essentielles des processus de décision et commerciaux entre fabricants, le commerce et les clients. Ces restructurations ont aussi des impacts sur la technique de procédé logistique, sur les innovations de produits logistiques, sur les services de plus-value de l’économie de production transférés et sur les systèmes logistiques coopératifs.

Par cette nouvelle structuration de l’économie de production et de la logistique, le développement et l’organisation de solutions innovatrices sont caractérisés non seulement par une approche flexible et interdisciplinaire en groupe, mais plutôt par un point de vue reliant les systèmes micrologistiques et les systèmes macrologistiques : une innovation par une mésologistique, c.-à-d. une optimisation globale du système logistique, de transport et de développement d’emplacement.



O : Optimised Value

Lors de la prise en compte de l’organisation du système au-delà des interfaces, une importance particulière échoit au cours des prochaines années à l’optimisation étendue et à la mise à disposition des modèles de financement, d’organisation et de décision opérationnels, tactiques et stratégiques. Dans ce cas, il s’agit alors principalement de la compensation du risque et du revenu qui convient à ce point de vue intégral.

L’organisation économique des chaînes de création de valeur étant en concurrence est marquée de façon pertinente dans ce contexte par deux branches de développement : D’une part, des transferts de décision et d’activité entre l’économie de l’expédition et le prestataire de services de logistique doivent être constatés, d’autre part, la demande de solutions intermodales résulte en raison des difficultés de mobilités induites au niveau de l’organisation et au niveau infrastructurel. Les deux branches de développement économiques importantes s’influencent mutuellement et montrent des conséquences sur la configuration aussi bien que sur la coordination des chaînes de création de valeur des produits logistiques en question.

Des potentiels de changement de créateurs ressortent de la mise à disposition et de l’utilisation des espaces de communication appropriés, par les profils de performance marqués par la coopération, la qualification et la communication des capacités logistiques et une gestion d’interface technico-organisationnelle. Dans ce contexte, les facteurs d’innovation sont du côté de l’Information et Communication, ainsi que de la communication mobile donc aussi de la conception de produit, du développement technologique, de l’intégration du système, des concepts de risque et de financement, de la conception, de la coopération, de l’intégration de capacités et des services de plusvalue.

Le rôle du concepteur est aussi à inciter plus loin l’un sur l’autre la gestion de l’entreprise et l’économie de la circulation, par exemple par la modération de la variété des acteurs, avec pour objectif, de pouvoir proposer et de faire appliquer si possible une solution économique, flexible et tournée vers l’avenir pour tous les participants par une évaluation au-delà du processus.

Dans ce contexte, l’optimisation au-delà des interfaces de la valeur du produit et du service atteint est une caractéristique essentielle d’une considération de système. Pour cela, des approches des Operations Research sont utilisées de plus en plus et des systèmes ERP traditionnels sont étendus au APS (Advanced Planing Systems) ou sont couplés avec ceux-ci. Des caractéristiques de cet APS sont l’utilisation de technologie de l’information moderne, l’application de modèles de décision actuels et la garantie d’une transparence et d’une efficience dans la modélisation et le soutien de décision. APS a accès aussi bien aux modèles de processus commerciaux comme base initiale organisationnelle que des condenseurs d’informations visant la mise à disposition d’informations importantes pour les décisions et d’instruments méthodiques au soutien de décision réel. Les données nécessaires peuvent d’une part être déposées sur un serveur central, mais aussi d’autre part elles peuvent être organisées de façon décentralisée sur l’interface Internet. Ainsi, une transparence d’information plus élevée est réalisée sur l’utilisation de l’Internet.


G : Global Sourcing, Production and Distribution

L’ouverture effectuée des marchés internationaux implique des réflexions compréhensibles visant des stratégies de distribution, d’approvisionnement et de production transmises globalement aussi pour de petites et moyennes entreprises. Dans cette stratégie, des questions de l’allocation des activités dans la chaîne à création de valeur sont également essentielles. Ainsi il en vient visiblement dans le cadre d’un Global Sourcing et d’un Global Distribution, à un décalage d’emplacements de logistique et de production et des fonctions nodales analogues (par exemple en rapport avec l’approvisionnement du marché). Ceci nécessite une analyse détaillée et un monitoring des marchés d’approvisionnement, des marchés de distribution, de la structure de fournisseur et des exigences de client ainsi que la logique de processus sous-jacente.

Le transfert sauve des chances importantes à la présentation de l’offre de produit des entreprises participantes de la chaîne. Les marchés importants actuellement connus sont la Chine, la Russie, les pays d’adhésion à l’UE ainsi que l’Inde, l’Afrique du Sud et le Brésil. Les déclencheurs perceptibles de délocalisation sont les coûts de maind’oeuvre plus faibles, une plus faible taxation, plus d’heures de travail par période, une plus grande productivité ainsi que de plus faibles standards sociaux et de l’environnement. Cependant, la délocalisation est liée à des risques par exemple concernant la qualité de performance et de produit réalisable, la fiabilité et la force d’innovation des partenaires, les risques sur le parcours, les problèmes politiques, les risques monétaires et de contrat.


I : Intelligent

Un flux d’informations bien structuré et technoorganisationnel assuré représente un élément essentiel lors de la construction et lors de l’optimisation des structures et des déroulements logistiques et de l’économique de production. La complexité dynamique et structurelle de réseaux logistiques et de l’économie de production implique de ce fait des principes d’orientation et d’organisation qui rendent la complexité maîtrisable à travers l’Intelligence.

Des réseaux de logistique occupent donc dans la recherche actuelle une position saillante : le domaine de recherche spécial 559 à Dortmund visant la modélisation de grands réseaux en logistique, le domaine de recherche spécial 637 à Brême visant l’auto-orientation de processus logistiques. L’autogestion signifie ici la coordination décentralisée des objets logistiques autonomes dans une structure organisationnelle lors de laquelle l’autonomie des objets logistiques tels que les colis, les palettes et des conteneurs est rendue possible par de nouvelles technologies des communications et d’information. Sur cette base, des processus peuvent être optimisés, des temps peuvent se raccourcir et des frais réduits. Des solutions modernes doivent être en mesure non pas seulement d’identifier sûrement les objets de natures différentes et dans des conditions ambiantes changeantes, mais en outre de localiser, de communiquer avec eux, de les diriger et de les orienter. Des conditions pour cela sont des normes uniformes, une interconnexion et un flot de l’information précédant. Par l’utilisation de RFID et de la technique sensorielle, des objets peuvent être équipés pour cela avec « intelligence ». Des processus commerciaux peuvent être réorganisés par la fusion de la technologie du RFID dans les systèmes ERP. De cette façon, les informations se développent comme un des produits les plus importants en logistique et production.


S : Sustainable

Sustainable veut dire : durable. Le développement durable est connu à la base comme un principe économique, basé sur le rapport de la Commission Mondiale pour l’Environnement et Développement apparu déjà en 1987 et qui laisse comprendre, que les générations futures ne doivent pas se sentir menacées dans la satisfaction de leur besoin et dans le choix de leurs styles de vie à cause des gaspillages de la génération actuelle.

Si on considère l’explication du principe économique, selon laquelle le principe de passage basé sur des processus de production et de consommation d’aujourd’hui, on voit que, à cause seulement du fait que les capacités et les ressources disponibles sont limitées, celles-ci ne peuvent être maintenues illimitées. L’économie durable devient de fait, l’un des défis actuels et futurs essentiels pour la production et la logistique.

Il existe déjà aujourd’hui les approches auxquelles l’organisation de jeu d’équipe de la production et de la logistique dans le sens d’un développement durable orienté vers la clientèle réussit sur la trame de l’importance des chaînes à création de valeur et des réseaux d’entreprise. Ces solutions se concentrent sur la préservation des ressources, la protection de l’environnement et la responsabilité sociale. Pour leur application, une approche interdisciplinaire est indispensable. Cela se justifie par les connaissances des circonstances techniques, écologiques, sociales et économiques nécessaires à l’identification, à l’analyse et à l’évaluation.

Il devient par exemple nécessaire pour ces solutions d’organiser de manière efficiente l’utilisation énergétique et les biens ainsi que d’ajouter ceux anthropogènes qui sont créés aux cycles naturels. De plus, il faut une conception de produit et de coopération qui permet de réaliser des milieux de développements attrayants pour l’apprentissage, orientés vers le dialogue pour les acteurs participant à des chaînes de création de valeur et réseaux d’entreprise internationaux généraux.

Pour la réalisation d’une économie durable, un rôle important est accordé à l’économie de cycle depuis des années. Conformément au niveau de considération choisi, trois étapes d’agrégation des cycles au moins peuvent ainsi être différenciées : les cycles d’installation, les cycles de production et les cycles de produit. Pour réaliser ces cycles, il faut à côté de la mise à disposition de technologie de production appropriée, identifier, organiser, évaluer, optimiser et réaliser des systèmes logistiques nécessaires. De cela fait également partie une identification des tâches logistiques et de l’économie de production et des services ainsi que leur attribution organisationnelle à des acteurs économiques. Face à cette situation, une importance croissante échoit à des prestataires de services de logistique, particulièrement par rapport à l’organisation et à la mise en fonction de ces systèmes coopératifs et de la qualification d’environnements de l’économie de production et des chaînes de création de valeur internationales liée qui y sont liés.


T : Team Knowledge

L’amélioration de la coopération des acteurs le long d’une chaîne de création de valeur internationale (par exemple expéditeurs, sociétés d’armateurs, opérateurs de transbordement et opérateurs portuaires, transporteurs), exige des voies basées sur la connaissance : Team Knowledge est demandée. La défragmentation croissante de la chaîne de création de valeur et l’expansion des réseaux des services et de production globaux conduisent de plus en plus à plus de partenaires dans les processus de performance au-delà de l’entreprise. Parallèlement à cela, les temps de réaction disponibles pour le succès de la concurrence se raccourcissent.

Une gestion de connaissance de l’entreprise est donc aussi nécessaire, tout comme le transfert de savoir-faire le long de la chaîne de création de valeur. En outre, il est nécessaire de pouvoir positionner des emplacements sur leur qualification dans le cadre des régions de connaissance en tant que partenaires des réseaux internationaux (par exemple dans le cadre des coopérations des ports maritimes, des coopérations entre les centres logistiques).

Ainsi, il faut pour plus de visualisation, pour le renforcement et pour la connexion de l’excellence logistique et de l’excellence de production diverses généralement disponibles à des emplacements, également la préparation et l’application des mesures coordonnées, qui renforcent continuellement le potentiel, l’attractivité et la productivité de l’emplacement. Enfin dans la chaîne de création de valeur, à côté de l’orientation vers les clients, la gestion de connaissance et de coopération formera principalement plus loin la production et la logistique au cours des prochaines années dans la concurrence internationale.

Justement la compétitivité des petites et moyennes entreprises est marquée de plus en plus par leur capacité, à pouvoir entrer organiser et actionner en coopérations. Les coopérations ne se réfèrent pas seulement dans ce cas à des fournisseurs et à des clients, mais aussi à d’autres partenaires, des parties prenantes et même des concurrents de l’entreprise. En raison de leur fusion généralement régionale et de leur engagement régional, une gestion de coopération régionale est également de ce fait essentielle pour les plus petites entreprises, dans le sens du « Think global, act local ».

I : Interfaces

L’efficacité économique de production et logistique d’une entreprise dépend de sa capacité de la maîtrise de la complexité dans les déroulements orientés vers la clientèle au-delà de l’entreprise. Cette complexité est influencée largement par le nombre et l’organisation des interfaces.

Des nouvelles répartitions des tâches dans les réseaux de création de valeur ainsi que des nouveaux produits logistiques renforcent le besoin en une gestion d’interface qualifiée. Ainsi, par exemple il en ressort des interfaces entre les entreprises, les processus commerciaux, les technologies de l’information, les porteurs de décisions, les responsables de transport et les directives.

Enfin, une offre orientée vers la clientèle signifie une excellente orientation et organisation de ces interfaces ainsi qu’une maîtrise de la complexité à la base dans la logique structurelle et de processus. L’efficacité y est influencée par des obstacles infrastructurels et organisationnels ainsi que par des activités d’outsourcing entre expéditeurs et prestataires de services.


C : Client driven

La fabrication en grande série individuelle par client a pour objectif de combiner les avantages de la production en masse avec ceux de l’individualisation de client. Les premières approches de ce client driven production se trouvent en marketing, dans la planification des produits et dans la planification et l’orientation de la production.

Entre-temps, cette approche peut aussi être transférée sur des stratégies de différenciation de produit en vue des chaînes de création de valeur logistiques. Les solutions impliquent une individualisation dans l’organisation des chaînes et les effets d’échelle en rapport avec les approches de collimation et d’intermodalité. Pour cela tout d’abord, des modules logistiques appropriés entre autres, pour le transport, pour le stockage, pour l’entassement, pour l’ajournement et pour les Value Added Services, doivent être identifiés, décrits et analysés. Les modules comprennent notamment les entrepôts, les centres d’emballage, les centres de groupage, les Cross Docking Stations, les terminaux de transbordement, les relations de train, les centres de services, les centres de transport des marchandises, la city-logistic et la last mile logistic. Conformément au système considéré, des modules peuvent être résumés et organisés en des unités plus agrégés. Le résultat est un portefeuille des variétés de chaîne d’approvisionnement modulaire arrangé et individuel de clients. Cela peut être utilisé pour la présentation d’une offre de produit individuelle de client pour un emplacement ou une chaîne. De cette façon, des canaux alternatifs de distribution ou d’approvisionnement peuvent être offerts conformément aux conditions de produit et aux souhaits des clients.


S : Security and Safety

Dans les chaînes de création de valeur internationales, le thème de la sécurité joue de plus en plus un grand rôle dans les deux expressions Security (p. ex. la protection contre des mesures terroristes, de la contrebande, du vol) et Safety (la protection contre les actions d’un tiers, comme des événements inattendus). Ainsi, par exemple au cours d’exigences de sécurité renforcées dans le transport de conteneurs, de nouvelles exigences, qui peuvent être implémentés aussi bien au niveau de l’organisation que par l’application de nouvelles technologies à chaîne échoient à tous les participants dans la chaîne d’approvisionnement. Il faut s’attendre prochainement par exemple à ce que le code ISPS introduit dans les ports ainsi que dans les sociétés d’armateurs en juillet 2004 soit étendu par une directive de la Commission Européenne à des chaînes intermodales et qu’ainsi le cercle soit étendu au concerné. En outre, il existe des approches qui consistent à soutenir le thème de sécurité par des mécanismes de sécurité mécaniques et électroniques comme des hauts sceaux de sécurité, sceaux électroniques ainsi que des « smart de conteneurs » ayant des sondes supplémentaires. Spécialement aux sceaux électroniques, des propositions de normalisation sont disponibles entre-temps avec l’ISO ; on s’attend à une adoption prochaine de ces normes. Il est donc important pour les participants à la chaîne de création de valeur de se pencher pro-activement sur les exigences techniques résultant ainsi que sur les liens organisationnels et de développer un contrôle de sécurité dans l’entreprise et dans la chaîne d’approvisionnement.

Chapitre 5. La coopération de la multimodale supply chain

5.1 La motivation et les objectifs

Les objectifs

Après la lecture de ce chapitre, vous devriez être en mesure de :

  • différencier la multimodalité comme la fonction des systèmes logistiques,
  • expliquer les transports multimodaux par rapport à leur construction, à leurs particularités ainsi à leurs avantages et inconvénients,
  • décrire les principaux modes de transport en ce qui concerne leur secteur d’opération et leurs techniques de transbordement,
  • expliquer les idées de base des coopérations dans le Supply Chain,
  • décrire les différentes formes de coopérations et leurs zones d’action typiques dans la chaîne d’approvisionnement.

La motivation

Dans une économie universellement interconnectée, la logistique est inconcevable sans coopérations. Aujourd’hui, ce ne sont plus les différents transports mais des solutions globales pour une coopération complexe des marchandises, des informations et des services à valeur ajoutée, qui se trouvent plus au premier plan. Le temps, les coûts, la qualité et le risque sont des critères décisifs qui sont différemment bien empreints chez les différents modes de transport et les corridors de trafic. Des synergies peuvent être exploitées par une interconnexion et des avantages de spécialisation peuvent être atteints.

Dans ce chapitre, vous aurez un aperçu des différentes possibilités, techniques et critères de qualité de différents systèmes de logistique économiques de circulation. Ainsi, les chaînes d’approvisionnements multimodaux se trouvent en particulier au premier plan. L’attention particulière est portée sur le maniement des interfaces entre les modes de transport, mais aussi entre les acteurs logistiques.

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